9月2日，盛隆電氣董事長受邀參加在北京昆泰酒店舉辦的第八屆動態競爭國際論壇，并以《預變應變——盛隆獨創“群體老板241”》為主題進行演講。
張維迎博士（著名經濟字家）
陳春花博士（北京大學國家發展研究院BiMBA院長）
盛隆電氣集團董事長謝元德
CDIC創辦人：陳明哲博士（國際管理學會終身院士暨前主席）
盛隆電氣在第八屆動態競爭國際論壇
活動時間：2017年9月2日
活動地點：北京昆泰酒店
一、【企業研究】盛隆研究：“群體老板”激活組織新動能
主持人：華中科技大學管理學院廖建橋教授
主持人：剛才謝董事長對他這個經營的理念，特別是對公司的發展戰略給我們做了一個30分鐘的介紹，對案例是一個補充。下面我們進入今天案例討論的第二個環節，有請我們的嘉賓。因為這個案例在復旦大學EMBA的課堂上討論之后，引起了比較大的反響。而且復旦大學組成了一個4個人的專門學研小組，到企業進行訪談核實調查。那么今天我們請幾位嘉賓一塊走上臺來，先和大家交流一下他們走訪和學習這個案例的經驗。
孟祥旺：大家下午好，各位老師，各位同學，我是上海復旦微電子的，我姓孟，叫孟祥旺。
周紅芳：大家下午好，我是盛隆電氣集團上海公司的周紅芳。
謝嵐：大家下午好，我不是EMBA的學友，我也更正一下。我們能夠今天有這個案例分享是這樣的，我們明哲平臺，它有一個明哲學堂，那么我們都相互稱呼為明哲學友。去年12月底，老師在復旦EMBA課堂上課。上課的時候發現了一家很特別的企業，跟老師最愛的那個案例“林肯電氣”高度地相似。我們就很好奇，然后今年6月8號是孟祥旺學長、中驊學長還有我，我是明哲平臺的助教，我不是EMBA的學友，然后就在紅芳學長的引薦下，我們去到武漢盛隆，參觀了企業，拜訪了董事長。董事長，我坦白地說，可能我們之前有一個疏忽，沒有提前把我們的參訪報告給大家看，所以可能在講的時候有一些盛隆最獨特的地方還沒有講出來。我也許可以在我們分享之前給大家補充一下。我剛才在臺下的時候，回憶了一下我們參訪的那一天，給我影響最深的是一些面孔。那天我們去的第一站是盛隆的一個接待大廳，接待我們的是一個女文員，大概剛剛入職了才兩年。我就問她，我說：“你在這個企業里面未來想做什么？”這個小姑娘我猜大概只有二十五六歲，大學才畢業沒多久。她就告訴我：“接待工作是我的第一份工作，然后我想要去車間，我想去把盛隆的整個流程用三年的時間去走一遍。”我說：“走一遍，你要干嘛呢？”她說：“我要做老板。”在盛隆，就是當時在紅芳姐上EMBA課堂上的時候，也是明哲老師的課堂上，引發的一個最熱烈的討論：“到底什么是群體老板？”群體老板在盛隆是很有意思的，盛隆公司有5000多個人，會有很多的市場，很多的項目。在這個公司里只要你想去做一個項目，或者做一件事，不管你是什么年齡，什么背景，你就可以提出來。比如說我想做杭州市場，我是杭州人，那在盛隆它內部有一個考評的體系，經過評估，如果評估你可以做，你就可以去做。
那所謂的老板是什么？就是他有獨立的人事權，我可以在內部招人；然后我有獨立的財權，就是公司會給我一筆錢；然后我還有決策權，這樣的老板在公司有400多個。那天后來我們又去了車間，在車間參觀的時候，在工廠里面有一個照片墻，那個照片里面大概貼了100多張照片吧，應該是那個各個老板的照片。我看了一下，很多很年輕，是80后、90后，也有四五十歲的人。所以我當時的一個非常深的印象就是，在這個公司里面，你只要有想法，你勤奮，你就可以大膽地向公司提出我要去做什么。
還有個案例是他們有一個姓黃的小姑娘，也就二十三四歲。那么盛隆現在要拓展海外市場，董事長剛才提到的有一個“先行領軍”。可能大家聽了都不太知道什么是“先行領軍”，我的理解大概是這樣子的，盛隆會開拓一些市場，那么這個全部都是公開的，你要去哪里你就可以招標。我看到有一個小伙子，他是嘉興人，浙江嘉興人，他就說我要去做嘉興市場，我有什么樣的能力。還有個小姑娘就更厲害了，她是在盛隆做第三年，以前是做預算的，她就提出我要去開拓孟加拉的首都達卡。那這個在盛隆是這樣一件事情，這樣的一個公司的行為它全是透明的。所有的人你都可以來競聘，只要通過評估以后，你有這個能力，你就可以獨立去做這個事情。這是我對盛隆一個比較深的印象，我就先說到這，祥旺有什么補充嗎？因為他們三位算是盛隆內部人，我們兩個算是觀察者。
孟祥旺：其實大家如果把這個案例看了之后能感覺更深一點，因為謝董事長由于時間有限，只是講了公司戰略。我有幾點感觸特別深，中午陳春花老師講這個組織的變革，包括授權的時候，包括上午唐斌學長講這個人性是永恒的。我第一點感受就是這個企業謝董事長一直在做什么事情，就是不斷地發現人性，不斷地滿足人性，這個做了之后就激活了這個企業的很多人的活力。第二點，他做的很多事情就是授權，他有信任有授權。然后每個員工認為得到了很大的尊重，而且員工有很大的一個活力去做，這也是下午陳老師講的怎么激活組織和個人里邊一個重要的一方面。第三點，我感覺比較重要的一塊就是謝董事長在最后一個PPT里所講到的，就是長期、持續、堅持地關注年輕人的成長、成才和成功。我們跟謝董事長聊的過程當中，他確實一直實實在在在想我怎么培養年輕人，如何讓年輕人成功。如果一個企業的老總，你想的都是這個事情，這跟下午陳老師講的這個幸福感（相契合）。就是人在十幾年里，從忠誠度到滿意度到幸福感，這也是一個過程。幸福感代表你持續關注年輕人的成長了，關注他成功成才了，那你就感覺你做事情就很容易有幸福感。這其實理論和實踐是蠻配套的，我的體會是這樣的。第四點，謝董事長他做很多事情他把個人和國家、民族聯系在一起，他說：“我們做很多事情要為國為民最長遠”。我當時第一感覺就是謝董事長很講政治啊！因為剛一進大廳，企業門口貼了一個標識就是“大眾創業、萬眾創新”。其實這個我們克強總理提了很多年，企業把這個掛在公司的不多。這就是公司的發展、個人的發展和國家的發展相結合起來，這就等于說你在潮流上面，你就容易成功。這是我的幾點體會。
主持人：下面我們就開始討論，我先提一個比較尖銳的問題，你在盛隆做的這套在管理學上叫做“授權賦能”。包括剛才陳春花老師也講過，其實大家都想做，但這里面一個最大的問題就是授權失控。那么我的問題是，你授權以后有沒有失控過？或被下屬坑過？這是第一個問題。第二個，如果有，你是怎么感受的？如果沒有，你是從什么組織體制設計，或招人的時候你怎么能夠看得出來哪個人的心不是黑的？因為現在我們都說80后、90后激勵他都很難，然后你給他授予這么大的權，他還不坑你，你的法寶在什么地方？
謝元德董事長：在我們公司這個授權的部分很少很少，因為在我們公司這個體制它叫“群體老板”，這個“群體老板”不是說一開始群體老板就是群體老板。就是我們這個“群體老板”是什么呢？我們的群體老板是從一個年輕人慢慢成長為一個老板。所以他的權力是他創出來的權力，他積累起來的權力，樹立起來的權力，是他的成長應有的權力。不是別人授予的，所以不存在授權失控的問題。這個授權只是在管理團隊存在，在我們公司組織體系是三委——營委、技委和管委，管委就是管理團隊。盛隆電氣就是一個大家的創業平臺，這個平臺上現在是有幾百個老板。這幾百個老板來的時候都不是成功的老板，或者來了盛隆電氣就成了老板，像陳老師講的空降過來的老板，都不是這樣的，他是在盛隆慢慢成長起來的老板。所以不存在授權的問題，也沒有失控的問題。他的品質怎么樣不是我們看出來的。馬云他們還有一個聞味道的事，聞一聞這個人有沒有阿里巴巴的文化味道。如果你有這個味道，我們就要你，沒有就不要。在我們公司，這些都沒有。我們公司主要是年輕人，他來的時候就是一張白紙，他能認可和接受，他就進來了。他進來之后，在我們這樣一個原始生態的環境中，他能生存就生存，如果他不能生存，就會被自然淘汰掉；他能夠發展就發展，他不能夠發展的話，誰也幫不了他。
主持人：那這樣說，你們公司還是有一定的淘汰機制的，這跟林肯電氣是不一樣的。
謝元德董事長：我們不是有一定的淘汰機制，而是一個自然生態環境。我們歡迎很多年輕人來，但不是來的人都能夠成功。他來了，他習慣這個環境，在我們公司有這么一句話，“盛隆是勤奮者的天堂，懶惰者的地獄。”所以我們公司是很考驗人的！
主持人：我現在再代表大家問個問題：現在大家都感覺到，包括我在講課過程中都被問到，現在新生代比較難管理。那么你們公司對員工這么信任的話，存不存在新生代難以管理的情況？或者，您有什么經驗可以跟在座的各位交流一下？
謝元德董事長：在我們公司，我灌輸一種思想，人都不是被誰管，更不是被誰用。我倡導這樣一種關系，我跟大家的關系就是，我在前面走，別人認可，他愿意跟著走就跟著走，沒有年輕人不好管的情況。在我們公司，盛隆二代、甚至三代都有了，他們在國內、在國外讀完書之后都找到很好的工作，包括一些年輕人很向往的單位。但他們干了一段時間就不在原來單位干了，最后還是跑到我們單位來干。所以，不存在不好管的問題，他不需要別人管，完全靠自覺和自我約束。
主持人：好，那下面我們把時間交給我們的聽眾，看聽眾有什么問題問謝董事長，對這個案例有什么疑問。
現場嘉賓一：謝董事長好，我有一個問題。我大概看了咱們這個案例，我感覺方式有點像海爾目前做的事情。海爾現在也在推進小微化，也是要把內部打造成一個個的創業單位。像之前海爾強調的它是要賽馬而不是相馬，謝董事長說的也有這層意思。但是有一個問題就是，目前來說，海爾之前積累了一個很好的全球研發平臺，還有強大的品牌基礎，給創業者提供了很好的資源平臺。即使是這樣，現在也受到很多管理學者的擔憂，都在想這樣的方式能不能持久地帶來創新和收益。我在案例里沒有看到具體的收益分析，只有一個部分談到了拿到了4100萬的政府訂單，負責人拿到了百萬年薪。但是這個年薪貌似是打引號的，后面又是一個賬戶，這個概念我并不是很清楚。我最關注的一點是，如果內部打散了，誰想創業就去創業的話，那我們怎么保證他的創業項目的成功？或者更具體一點來講，怎么保證很有激情的創業者他一定能夠在他選擇的這個行業或者市場里面能夠跟其他更強大的競爭對手相比能有競爭優勢？如果沒有的話，失敗的可能性是很大的，創業本身失敗的可能性就是很大的。如果我們這些所謂的群體老板，400多個人當老板，如果他們在所在的領域和市場不能成為佼佼者或者前幾名的話，那生存下來的可能性就會很小。那慢慢地，一個企業領導了很多創業的小團隊，最后的結果是一個很大的不確定性。那最后，我們整個企業會是怎樣一個狀態？我不知道謝董事長有沒有這樣的擔憂？我也想請在座的各位來解釋一下，賬戶是什么意思，年薪一百萬、年薪三百萬等等，是真實的報酬嗎？這是我的問題，謝謝。
謝元德董事長：它這個不叫報酬，剛才廖教授在問，我們的授權、選人的忠誠度，授權錯誤帶來的問題，我們沒有這些東西。你剛才問的問題，報酬說是一百萬的年薪，這個說法是媒體的說法，不是他的年薪有一百萬，我們這沒有年薪這個說法。這個小伙子是國際關系學院的一個研究生，在北京當過村官，選擇來我們公司里創業。這個創業跟社會上的創業不是一個概念，我們有成功的老板，他是跟著這些成功的老板。我們的“241”的“2”指的是兩個第一，其中就包括我們成功的老板，這些學員進到我們公司來就是準老板。當然定位成就業也行，我們不給他定位成就業，而是創業。這些學員由創業老板來接收，創業老板接收之后，就由創業老板來帶他，給他投資。當然也會給他工資，不會給一百萬，就給個生活費什么的，讓他能夠正常開展工作，能夠去做事。這個小伙子做成功了，就產生了效益，產生的效益不是一百萬的效益，這個例子說的是去年，可能那一年產生的效益有幾百萬。他產生的效益，這個錢由他自己來支配，他仍然可以發展團隊，也可以招來新的學生，他有這個資本了。如果不是這個體制，在別的公司，我賺到了錢就拿走了。當然我們公司是這個體制，我們公司有個文化，你受到別人的幫助成功了，你成功了之后也要幫助更多的人。所以現在這個小伙子也帶了七八個人的團隊，他用他賺到的錢干什么呢？幫助團隊里的那七八個人。在公司賬戶上有一百萬、三百萬、一千萬是什么意思呢？就是你有了這么多的積累，就可以在公司里注冊一個部門。就是開了個戶頭，小部門就是部，再高就是處，再高就是公司。這跟自己的資本實力有關系，跟能力有關系，跟團隊有關系。公司都是有標準的，需要申請，批準了，就可以注冊部門。你的盈利都是你自己來支配，你如果虧了，也是你來負責任。你就是一個老板，定位是一個老板的話就要負全責的。我說清楚沒有？
主持人：下面還有沒有問題？
現場嘉賓二（劉志樂杭州安恒信息技術有限公司副總裁）：這個問題我想提給周紅芳周總，您是一步一步在盛隆成長起來的嗎？如果是的話，您在這個企業里是怎么樣一步一步發展到現在當盛隆電氣上海公司的董事長？這樣也能幫我們理解一下真正的管理是怎么管的，謝謝。
周紅芳：我先大概的介紹一下，我是九六年進入盛隆的，是我大學畢業后的第一份工作。剛才這位同學提到的，我是在盛隆一步步成長起來的。我從最初的一名采購員，到采購部長，到工廠廠長，到營銷，就是去上海開發市場，這整個的過程大概有十一年的時間，公司的各個崗位我都做過。這也是基于我對公司的信任和董事長對我們年輕人的關注和信任。我是這么一步一步成長起來的，我確實是這么做的，公司也是這么培養我的。
現場嘉賓二（劉志樂杭州安恒信息技術有限公司副總裁）：我的意思是，在成長的過程中，你們的企業的管理文化在你身上是怎么樣一步一步來實現的？
周紅芳：比如說我進公司之后先是在車間工作，在車間做完了之后，包括謝嵐也問過，為什么當初老總對我那么重視，老總對年輕人都很重視。因為我很勤奮，所以給了我一些機會和條件，所以我到了整個集團公司的采購部門，做了一些管理工作。慢慢地，當時我們北京要發展工廠，我們公司有個理念就是市場先行后扎營，就是銷售先行，到一個新的市場上，銷售先去做，做到一定程度之后，生產再跟上。老總是給有理想有抱負的年輕人一些機會嘛，當時就委派我到了北京。當時還有其他年輕人一起去，以我為首組建生產能力。慢慢地隨著公司在北京，在華北地區市場占有率的逐步提升，工廠有了訂單，生產自然而然就提上去了。在建立整個生產系統的過程中，我自己的個人能力也從各個方面得到了歷練，包括采購、技術、專業知識、社會閱歷、管理能力等方面，對我來說是一個綜合的考評。
在零五年零六年的時候，董事長提出要到上海開發上海市場。因為電氣行業很多廠家都聚集在華東市場，就是上海，江蘇，浙江等地。老總當時有一句話，不占領上海市場就不能說占領了全國市場，所以一定要到那個地方去。所以，我就帶了一些人去，老總當時給了我很多支持，包括資金。我這么多年來跟董事長交往，他很信任我，老總說周紅芳要資金就給。當然，我也很信任我們董事長，他說的事情我愿意去做，我愿意跟著他走。他在前面是領路人，我是在后面跟著的，我不需要操太多心。我覺得這個方向是對的，跟著走就可以了。所以我就帶了一些人到了上海開發上海市場，慢慢地做，也開始做營銷，也管理生產，就這樣慢慢地做起來了。
在我們公司，跟我一樣的人很多，都是一步步地從最基礎的員工慢慢成長。公司給一些條件，自己也很勤奮努力，剛才老總也說了，在我們公司，是勤奮者的天堂，懶惰者的地獄。只要你肯干，愿意干，公司都會樂意給你提供條件，提供平臺。像我去上海做市場，沒有錢，我的錢都是公司支持。他給我支持，然后我去做這個事情，董事長對我是充分的信任。就是點燃了我心中的一盞燈，心燈。領導對你這么信任，剛才陳春花老師說的，你也肯定對領導很信任啊。他也信任你，你也信任他，大家是在共同做一件事情。我只不過是一個代表，代表我們公司400多個老板，只是一個縮影，在我身上得到了體現，謝謝。
現場嘉賓三（張幃清華大學經濟管理學院副教授）：剛才聽完了回應前面兩個參會嘉賓的問題以后，我就覺得好像謝總你這個企業擴張和成長有點像當年抗日戰爭時候八路軍到敵后去，然后把這個正規部隊分插到很多小游擊隊。有些人就當這個游擊隊大隊長，那個當那個隊長，然后給予大的方向支持。然后當然有的游擊隊做成了，有的沒做成。有的做成了后來可能就成了開國的上將，成為大將了。那我的問題想問什么，就是當時毛主席很會管理各個山頭，你怎么管理各個山頭的?
謝元德董事長：你說的山頭是什么意思？
現場嘉賓三（張幃清華大學經濟管理學院副教授）：山頭就是你這么多新的組織，可能跟你原來業務有什么相關系，然后怎么管理他們，引導他們，使得你們公司像一個公司，而不是這個個體戶的集合體？
謝元德董事長：我這樣來說啊，剛才陳教授講的一些理論，我感到遇到知音。他剛才講的組織管理，講的怎么去創新，他講的都是我想的，都是我已經做的，做了很多年的。清華經管學院的宋學寶教授他聽說了我們公司的事，給我打電話，要去我們那去搞調研，說了幾次我都拒絕了。但是后來他確實是很真心的，后來我也有點感動吧，就答應了。他到了我們那了解了之后，他說他太幸運了。他說武漢這么多高校，這么多學者，你們搞了這么多年，他們都沒把你們這個素材挖走，他說我太幸運了。他把我們這個寫進了清華經管學院案例庫。我們這個事情，武漢大學的前黨委書記李健，我們有一個同事在那上學，也說到我們公司，也講到這方面的事情了。他聽到之后非常的感興趣，他要見我。我那個同事說，說我們董事長從來不見人。她回來跟我說，我說你這太沒譜了。一般情況我確實沒有那么多的時間來見，那武漢大學的黨委書記我也不見？那肯定見啊！我們見面了解情況之后，他對我們的這個評價太高了。還向省委寫了個報告，報告是省委書記親批，下周三省里派領導要到我們這來調研，要在湖北省去推廣。
我們這個東西說實在話，要是一句兩句說清楚那是很難的。我們做了幾十年的事情，非常地復雜，但是我們操作起來又非常地簡單。像我們同行學習我們（的模式），到武漢學，學也學不成，到北京學，學也學也不成。剛開始學的時候也好像是能夠有些增長，但是慢慢就學不下去了。我在《長江日報》做過一次演講，《長江日報》的總編陳光，我講了之后，他給我做了個點評。他們舉辦的讀書會，就是每個企業家去講一本書。他邀請我去講，我講的是《杰克韋爾奇自傳》。我講完之后，他就評價說韋爾奇《自傳》也好，《贏》也好，他說韋爾奇的是方法論，當然他是鼓勵我們啊，他說我的是價值觀。我們公司這些東西，可以說是陳光他說準了。在我們公司它是一個價值觀，他不是一個方法論。很多事情不一定說的清楚，它都是一些內在的東西。
你比方說周紅芳，剛才有個人問她到底怎么一步一步走過來的。她怎么走過來的，真的要說，她也不一定說的清楚。她就是感覺到一路過來，挺好！像她這樣的，在我們公司太多了。為什么我現在越做越開心呢，人說當家三年狗也嫌，我在公司當了38年家現在沒有狗嫌，只有人感謝。總的來講，大家都是一片感謝聲。為什么這樣呢？因為我們很平等。我不是他的領導，不是他的老板，我不是在剝削他，我們在平等相處。我對他多少有點幫助，他就很感激我了，我們是這種關系。所以我們公司這個體制非常特別，我們給它定位“中國特色社會主義的群體老板體制”。十幾年前我就在說，我們這種體制全世界只有我們一家。為什么呢？因為只有中國是走中國特色社會主義，我們是按中國特色社會主義這套體制，只有中國能夠有這種產物，在中國我們肯定沒有第二家，在中國沒有第二家在全世界都沒有第二家。瞎吹了，謝謝！
現場嘉賓三（張幃清華大學經濟管理學院副教授）：陳老師一直強調我們中國有很多哲學道道，但是我們很多時候缺方法論的東西，你的價值觀的東西只有和方法論的東西結合在一塊，這玩意才能可持續，被人家可復制，變成一種你非常獨特的領導的方法或者管理的方法。所以我覺,廖老師您得多挖掘挖掘他到底用什么方法論，他可能方法論舍不得說出來。
主持人：好，我一會兒總結一下。最后一個問題，我們時間已經超了。
現場嘉賓四：謝謝董事長。我現在有個團隊，我認為我們團隊陣容也比較強大，有博士、博士后，我對我們盛隆這個理念很感興趣，也覺得很有意思。我很感興趣的兩個問題，第一個咱們是有上交這個承包費，有6萬，有7萬5，有15萬，三個層次，每個層次都有一定的所謂的差價，好下面說幾個問題：一，如果說這些所謂小老板，他連續1年、2年或者若干年，他的承包費交不起，怎么辦？我們作為這個盛隆這個大老板，如何對他進行這個負全責？怎么負？這是一個問題。第二個問題剛才也有個學員問了，這些小老板所謂的利益山頭或者自立門戶，單干、甚至成為咱們這個盛隆的競爭對手之后怎么辦？或者說怎么個規避，又怎么應對？就兩個問題，謝謝董事長。
主持人：謝董事長回答稍微簡潔一點，有時間的限制。
謝元德董事長：這個交不起承包費的，破產。對于這個老板出去跟我們形成競爭，做我們的同行是吧，多的是，多的是的。我們這個培養老板，不僅是為我們培養老板，我們也為社會培養老板，我們感到那是種貢獻。前一任省委書記就是現在天津的市委書記李鴻忠，他聽說我們這個之后，認為好的很，要求政府、武漢市政府都來跟我們合辦，辦一個老板工廠，每年專門給武漢培養500位大小老板。政府來拿錢，政府來服務，跟我們合作一起培養老板。實際上你剛才說的這個問題，我們一點不回避。
主持人：好了，因為討論比較激烈，我們再加一個問題好不好，剛才那個第二排舉手的，精簡一點。
現場嘉賓五：我分享一下我的觀察，說的快一些。我覺得林肯電氣是藍領的一個創新，我們盛隆可能是白領的一個創新，這是第一點我的觀察。第二點我的觀察是，一般的企業利潤都是留給企業的，員工拿的是工資，而我們在盛隆是反過來的這是一個第二點。第三點我覺得可以分享的是，這種模式跟律師啊，或者是跟像那個立峰公司，有一定的相似性，最后我其實我是想一個問題，就是這種模式下的風險是在哪里？
主持人：是它的這種風險在哪？（問董事長）您這個有風險嗎？
謝元德董事長：這個企業的風險，我認為重點就是兩個風險：法律風險和經濟風險。法律風險我們絕對沒有，天天在講守法。經濟風險的話，我們沒有債務，沒有債務就沒有風險。所以在我們公司過去一直提出的就是百年不倒，這個企業絕對不能倒。怎么才能不倒，就這兩點，第一不能犯法，第二不能負債。
主持人：好了，這個由于時間有限，我下邊就簡單的總結一下。那么經過一個多小時的討論呢，我們有幾點是可以澄清的：第一，這個經營模式是一種激勵模式，實際上我們其他企業也都這樣做的，這沒有什么新東西；第二，它的內部的話還是有一種監控和競爭機制，實際上我們也都是有的。那么今天討論，我覺得越討論到最后越明確的是什么，我覺得盛隆和其他企業真正的最大的差異是老板的心態或者價值觀，或者就是我們陳明哲教授提出的一種企業內部的老板和員工的競合關系。因為在絕大多數中國企業，特別在當前階段，內部實際上一個競爭關系。錢只有那么多，老板多了，員工就少了。老板和員工是管的關系，防的關系，這個我們傳統上叫“分餅”。大家都知道這種“分餅”是一種惡性競爭，但是好像沒辦法。那么后來泰勒開始提出一種競合關系，叫“做餅”。就是一個企業離不開老板，也離不開員工，只有雙方都盯著“做餅”，而不是“分餅”的時候，企業才可以做好。這個泰勒這個理論提出了100多年，大家也都知道他是對的，但是真正做好的企業非常非常少。
那么今天盛隆給我們提供了一個活生生的案例，而且這個案例還經得起我們今天在座的各位的質疑和檢驗，我覺得這是最值得我們學習的。當然一個企業38年的經驗，管理5000人，各種人都有，那么他的各種具體的做法和經驗，我也相信它內部也是不光有理念，也有些方法的。那么在這一個半小時的時間內，顯然我們是很難概括的。那么還好，根據我了解，這個謝董事長也是個非常開明的人，那么我們可以借這次大會的平臺，如果大家對這個問題有進一步的興趣的話，我們完全可以在下邊進行更深入的、甚至是更深刻的一種交流，好不好，我們這個環節的交流就到此結束了。謝謝各位的參與，謝謝各位嘉賓！
廖建橋教授主持《盛隆群體老板，激活組織新功能研究》主題研討，周紅芳、龔圣德等參加分享
二、【精一結語】知與行：從動態競爭到文化雙融到傳承行踐
——陳明哲教授組織討論中涉及盛隆的部分發言內容節選
主持人：尊敬的學友們、老師、同學們，大家下午好！我們經過差不多快一天的討論，有獨立演講、圓桌、案例、案例分享，現在我們進入到今天動態競爭國際論壇的最后一個環節，是要有請我們CDIC的創辦人陳明哲教授，來做最后的“精一結語”，他的主題是“知與行：從動態競爭到文化雙融到傳承行踐”。有請陳教授！
陳明哲教授（動態競爭國際論壇創辦人、國際管理學會終身院士暨前主席）：剛剛春花老師她最后談到，現在是一個英雄輩出的時代，集合智慧的時代。我對智慧這兩個字其實特別有感觸，我們這個時代其實是信息跟知識爆炸的時代，但是我個人覺得，我們這個時代其實最缺的是智慧，所以我也想問問看，為什么我會有這種想法，大家想想看，為什么我們缺少智慧？
現場嘉賓一（邵敏華博士光瀚健康咨詢管理上海有限公司技術總監）：
關于智慧，其實陳老師在問這個問題的時候，我想到了一件事情，是我自己的事情。我原來是學技術的，我學的是理科，最近兩年以來，我做的很多事情是我要從一個理科生，從一個學技術的人，真真實實我每天做一點事情，去突破一點新的技術，我就能感到有成就感，然后學著怎么去做管理。我今天跟一個朋友也在說，做管理跟技術它的成就感是不一樣的，我技術上有一點突破，有一些專利拿到了，我真的是有成就感。但是做管理有的時候需要去挖掘人性的東西，可能你抓住的那些東西是很抽象的。就像剛才盛隆的謝總也說了，他說了很多，但是你會發現他沒有一個方法的東西，真的是因為價值觀的東西要提煉出來其實是很難的，謝謝。
陳明哲教授：好，智慧有沒有可能把它轉成一種方法論的一種學習過程，這個問題我先擱在那里，我想先聽長青講，問題先擱在那里，就是智慧有沒有可能轉換成一種學習的過程，用比較方法論的方式。
現場嘉賓二（林長青 北京熱景生物技術有限公司董事長）：謝謝陳老師給我機會，剛才聽了湖北的謝總的介紹，我非常地敬佩。我覺得，他身上體現了一種大智慧，這個大智慧可能還是天生的，是自然而生的。他是為國為民，舍己為人，成就大事。計利當計天下利，這種胸懷成就了他的事業。但是他自己可能不認為這是一個事業，而是一個很自然發生的過程，就是這種大智慧才成就了他現在的格局，可能人群當中就有一些人，是有這種天生的大智慧。
陳明哲教授：我順便講，其實以我對我們謝先生的了解，他的愛或智慧更多的來自于母親，來自令堂。
陳明哲教授：謝元德謝先生他其實中間還有一個最大的優勢，中間的字是“元”，這個“元”是源本的源，也是源頭的源，什么事情，你只要抓到了源，那么智慧自然就會出來。
謝元德董事長：我想就陳教授剛講的掙錢跟花錢之間的關系談一下我的觀點。比方說周紅芳，我們每年都有一次出國考察，大概有三年三次考察期間我都連續講過500萬與50人的關系，也是對周紅芳工作的指導。我說，周紅芳，你拿五百萬去培養50個年輕人。這就是過去掙了錢你怎么花呢，你拿出來500萬去幫助50個年輕人，我認為你這樣做一定是正確的。周紅芳是不是這么做的呢，當然不一定。后來我又跟她說過，我說這個話，你不一定能聽得懂，你也不一定有這個本事。這個本事是指你花500萬，可能一個人都培養不出來，錢是花了，人沒培養起來。我說我有這個本事，我拿500萬，我就能幫助50個年輕人，把他們培養起來。如果能幫助50個年輕人起來，我認為周紅芳這一輩子什么都不愁了。這就是掙錢怎么花出去，花在什么地方去。
近期我老家有一所學校，1907年建的學校，今年正好是110周年。我給政府建議，把名字改成原來的“競智學校”。我又建議學校和當地政府辦110周年校慶，他們也同意了。我就在我們公司號召，號召我們公司屬于那里的人，都為這個110周年花錢去。我在公司想辦法引導大家，我認為你把錢朝這里花是非常值得的。教育子女怎么教育？現在都是找家教，找這個老師教，找那個老師教，當然那是教知識。我認為這樣子也是教育，你這樣做，你的孩子看到你在做這些事情。只要你做這些事情，你的子孫后代以后的日子都會過得很好的。
陳明哲教授：其實我有另外一種感觸，我感覺未來世界恐怕會有大變化，這個變化恐怕會超過大家的想象。但是我現在直接跟大家講，我現在不曉得這個變化什么時間發生，以什么樣的形式發生，怎么樣發生。因為現在有兩股力量其實是在制衡這個變化的發生，這個變化我就直接講，中國也好，美國也好，現在貧富懸殊超過所有國家，這個其實又是另外一件事情。那么怎么樣發生，什么時間發生，我真的不知道。一股力量是社交媒體的力量，第二股力量其實就是我最近一直在做的這件事情，其實各位恐怕會扮演在這個劇動時代不動的一些力量。所以這點就是我為什么對所有的我曾經有機會、有緣互相學習過的這些學友有特別的這種期望，因為未來的世界其實是一個小市民可以做大事情，因為你不曉得什么時間大事情的責任會掉到你身上，所以我某種程度上也希望大家能夠幫自己做一些準備。所以我就非常佩服謝元德謝先生，其實從傳統中國人的角度來講，將來百年以后他其實就是一個神，就是有遺愛有遺德在民的人其實就是神。所以歷史事實上是為這些當時恐怕是一個平凡人，然后他其實是會創造歷史。所以我的意思是說，絕對不要低估自己在這個可能變動的時代里面所扮演一種的角色。
現場嘉賓三：今天的課我聽完之后，最想回去之后做的事情總結下來有兩個方面：一個方面是早上陳教授說過的組織，我覺得我們組織還是很欠缺，雖然企業方向可能沒什么問題，組織上可能還是達不到深度，所以說我們做企業，除了產品做好，企業辦好，組織也應該健康，包括今天湖北的企業家謝總，在組織上有很內涵的一方面，這一點是需要我們企業更深地去感悟。
現場嘉賓四（羅志鵬菁英時代基金董事總經理）：明哲老師好，我也分享一下。從早上唐彬同學分享的前沿的互聯網的一些變化，唐彬跟我是五道口的同學，認識比較久。我聽他講了很多遍，而且他今天也一直在重復說，“一群人的浪漫”。他覺得干互聯網，或者說創業，有同學問到創業的心得，我是覺得他的“一群人的浪漫”這句話一直在耳邊重復。我們常常講到，創業要有激情，有情懷，我中午吃飯的時候跟唐彬交流，我說：“彬哥，情懷也好，激情也好，你的這個浪漫好像更高一點啊。”因為激情也好，情懷也好，可能可以支撐10年，20年，浪漫可是一輩子的事情，或者說，我認為這是最接近文化的一個體驗。到了下午，盛隆電氣的管理層，包括董事長到后來同學的分享，我印象很深刻的是群體老板，我覺得這個不就是一群人的浪漫嗎？所以上午跟下午這一整天我就可以貫穿起來了。
現場嘉賓五（王愛民大成律師事務所律師）：
我想分享一下，今天比較有感觸的一件事，還是盛隆電氣的董事長他分享的一個概念。實質上，我看到比較直接的是，陳老師給我們講了很多理念，我們也自己學習和領悟了很多理念，但盛隆電氣是執行的比較好的。他甚至沒有講那么多，他剛剛最后講了一個，如果你掙了500萬，如果你拿這500萬再去培養50個創業者的話，其實這就是一個從心。當我們去問他方法論的時候，因為我們說哲學解決的就是世界觀和方法論的問題，其實是有方法論的，但方法論也存在道的層面的方法論和在術的層面的方法論，所以在道的層面的方法要在術的層面講清楚是講不清楚的，所以他其實就是一個從心的問題。當他有這樣一個從心，有這樣一個大愛在，實質上他也搞不清楚這個方法是怎么成就的，實際上是一個福報。第二個，他還講了教育其實就是一個言傳身教，有這樣的行為，有這樣的從心，你一定能引導出一個教育成果比較好的結果。
謝元德董事長與陳明哲教授在第八屆動態競爭國際論壇上合影
9月2日，盛隆電氣董事長受邀參加在北京昆泰酒店舉辦的第八屆動態競爭國際論壇，并以《預變應變——盛隆獨創“群體老板241”》為主題進行演講。
張維迎博士（著名經濟字家）
陳春花博士（北京大學國家發展研究院BiMBA院長）
盛隆電氣集團董事長謝元德
CDIC創辦人：陳明哲博士（國際管理學會終身院士暨前主席）
盛隆電氣在第八屆動態競爭國際論壇
活動時間：2017年9月2日
活動地點：北京昆泰酒店
一、【企業研究】盛隆研究：“群體老板”激活組織新動能
主持人：華中科技大學管理學院廖建橋教授
主持人：剛才謝董事長對他這個經營的理念，特別是對公司的發展戰略給我們做了一個30分鐘的介紹，對案例是一個補充。下面我們進入今天案例討論的第二個環節，有請我們的嘉賓。因為這個案例在復旦大學EMBA的課堂上討論之后，引起了比較大的反響。而且復旦大學組成了一個4個人的專門學研小組，到企業進行訪談核實調查。那么今天我們請幾位嘉賓一塊走上臺來，先和大家交流一下他們走訪和學習這個案例的經驗。
孟祥旺：大家下午好，各位老師，各位同學，我是上海復旦微電子的，我姓孟，叫孟祥旺。
周紅芳：大家下午好，我是盛隆電氣集團上海公司的周紅芳。
謝嵐：大家下午好，我不是EMBA的學友，我也更正一下。我們能夠今天有這個案例分享是這樣的，我們明哲平臺，它有一個明哲學堂，那么我們都相互稱呼為明哲學友。去年12月底，老師在復旦EMBA課堂上課。上課的時候發現了一家很特別的企業，跟老師最愛的那個案例“林肯電氣”高度地相似。我們就很好奇，然后今年6月8號是孟祥旺學長、中驊學長還有我，我是明哲平臺的助教，我不是EMBA的學友，然后就在紅芳學長的引薦下，我們去到武漢盛隆，參觀了企業，拜訪了董事長。董事長，我坦白地說，可能我們之前有一個疏忽，沒有提前把我們的參訪報告給大家看，所以可能在講的時候有一些盛隆最獨特的地方還沒有講出來。我也許可以在我們分享之前給大家補充一下。我剛才在臺下的時候，回憶了一下我們參訪的那一天，給我影響最深的是一些面孔。那天我們去的第一站是盛隆的一個接待大廳，接待我們的是一個女文員，大概剛剛入職了才兩年。我就問她，我說：“你在這個企業里面未來想做什么？”這個小姑娘我猜大概只有二十五六歲，大學才畢業沒多久。她就告訴我：“接待工作是我的第一份工作，然后我想要去車間，我想去把盛隆的整個流程用三年的時間去走一遍。”我說：“走一遍，你要干嘛呢？”她說：“我要做老板。”在盛隆，就是當時在紅芳姐上EMBA課堂上的時候，也是明哲老師的課堂上，引發的一個最熱烈的討論：“到底什么是群體老板？”群體老板在盛隆是很有意思的，盛隆公司有5000多個人，會有很多的市場，很多的項目。在這個公司里只要你想去做一個項目，或者做一件事，不管你是什么年齡，什么背景，你就可以提出來。比如說我想做杭州市場，我是杭州人，那在盛隆它內部有一個考評的體系，經過評估，如果評估你可以做，你就可以去做。
那所謂的老板是什么？就是他有獨立的人事權，我可以在內部招人；然后我有獨立的財權，就是公司會給我一筆錢；然后我還有決策權，這樣的老板在公司有400多個。那天后來我們又去了車間，在車間參觀的時候，在工廠里面有一個照片墻，那個照片里面大概貼了100多張照片吧，應該是那個各個老板的照片。我看了一下，很多很年輕，是80后、90后，也有四五十歲的人。所以我當時的一個非常深的印象就是，在這個公司里面，你只要有想法，你勤奮，你就可以大膽地向公司提出我要去做什么。
還有個案例是他們有一個姓黃的小姑娘，也就二十三四歲。那么盛隆現在要拓展海外市場，董事長剛才提到的有一個“先行領軍”。可能大家聽了都不太知道什么是“先行領軍”，我的理解大概是這樣子的，盛隆會開拓一些市場，那么這個全部都是公開的，你要去哪里你就可以招標。我看到有一個小伙子，他是嘉興人，浙江嘉興人，他就說我要去做嘉興市場，我有什么樣的能力。還有個小姑娘就更厲害了，她是在盛隆做第三年，以前是做預算的，她就提出我要去開拓孟加拉的首都達卡。那這個在盛隆是這樣一件事情，這樣的一個公司的行為它全是透明的。所有的人你都可以來競聘，只要通過評估以后，你有這個能力，你就可以獨立去做這個事情。這是我對盛隆一個比較深的印象，我就先說到這，祥旺有什么補充嗎？因為他們三位算是盛隆內部人，我們兩個算是觀察者。
孟祥旺：其實大家如果把這個案例看了之后能感覺更深一點，因為謝董事長由于時間有限，只是講了公司戰略。我有幾點感觸特別深，中午陳春花老師講這個組織的變革，包括授權的時候，包括上午唐斌學長講這個人性是永恒的。我第一點感受就是這個企業謝董事長一直在做什么事情，就是不斷地發現人性，不斷地滿足人性，這個做了之后就激活了這個企業的很多人的活力。第二點，他做的很多事情就是授權，他有信任有授權。然后每個員工認為得到了很大的尊重，而且員工有很大的一個活力去做，這也是下午陳老師講的怎么激活組織和個人里邊一個重要的一方面。第三點，我感覺比較重要的一塊就是謝董事長在最后一個PPT里所講到的，就是長期、持續、堅持地關注年輕人的成長、成才和成功。我們跟謝董事長聊的過程當中，他確實一直實實在在在想我怎么培養年輕人，如何讓年輕人成功。如果一個企業的老總，你想的都是這個事情，這跟下午陳老師講的這個幸福感（相契合）。就是人在十幾年里，從忠誠度到滿意度到幸福感，這也是一個過程。幸福感代表你持續關注年輕人的成長了，關注他成功成才了，那你就感覺你做事情就很容易有幸福感。這其實理論和實踐是蠻配套的，我的體會是這樣的。第四點，謝董事長他做很多事情他把個人和國家、民族聯系在一起，他說：“我們做很多事情要為國為民最長遠”。我當時第一感覺就是謝董事長很講政治啊！因為剛一進大廳，企業門口貼了一個標識就是“大眾創業、萬眾創新”。其實這個我們克強總理提了很多年，企業把這個掛在公司的不多。這就是公司的發展、個人的發展和國家的發展相結合起來，這就等于說你在潮流上面，你就容易成功。這是我的幾點體會。
主持人：下面我們就開始討論，我先提一個比較尖銳的問題，你在盛隆做的這套在管理學上叫做“授權賦能”。包括剛才陳春花老師也講過，其實大家都想做，但這里面一個最大的問題就是授權失控。那么我的問題是，你授權以后有沒有失控過？或被下屬坑過？這是第一個問題。第二個，如果有，你是怎么感受的？如果沒有，你是從什么組織體制設計，或招人的時候你怎么能夠看得出來哪個人的心不是黑的？因為現在我們都說80后、90后激勵他都很難，然后你給他授予這么大的權，他還不坑你，你的法寶在什么地方？
謝元德董事長：在我們公司這個授權的部分很少很少，因為在我們公司這個體制它叫“群體老板”，這個“群體老板”不是說一開始群體老板就是群體老板。就是我們這個“群體老板”是什么呢？我們的群體老板是從一個年輕人慢慢成長為一個老板。所以他的權力是他創出來的權力，他積累起來的權力，樹立起來的權力，是他的成長應有的權力。不是別人授予的，所以不存在授權失控的問題。這個授權只是在管理團隊存在，在我們公司組織體系是三委——營委、技委和管委，管委就是管理團隊。盛隆電氣就是一個大家的創業平臺，這個平臺上現在是有幾百個老板。這幾百個老板來的時候都不是成功的老板，或者來了盛隆電氣就成了老板，像陳老師講的空降過來的老板，都不是這樣的，他是在盛隆慢慢成長起來的老板。所以不存在授權的問題，也沒有失控的問題。他的品質怎么樣不是我們看出來的。馬云他們還有一個聞味道的事，聞一聞這個人有沒有阿里巴巴的文化味道。如果你有這個味道，我們就要你，沒有就不要。在我們公司，這些都沒有。我們公司主要是年輕人，他來的時候就是一張白紙，他能認可和接受，他就進來了。他進來之后，在我們這樣一個原始生態的環境中，他能生存就生存，如果他不能生存，就會被自然淘汰掉；他能夠發展就發展，他不能夠發展的話，誰也幫不了他。
主持人：那這樣說，你們公司還是有一定的淘汰機制的，這跟林肯電氣是不一樣的。
謝元德董事長：我們不是有一定的淘汰機制，而是一個自然生態環境。我們歡迎很多年輕人來，但不是來的人都能夠成功。他來了，他習慣這個環境，在我們公司有這么一句話，“盛隆是勤奮者的天堂，懶惰者的地獄。”所以我們公司是很考驗人的！
主持人：我現在再代表大家問個問題：現在大家都感覺到，包括我在講課過程中都被問到，現在新生代比較難管理。那么你們公司對員工這么信任的話，存不存在新生代難以管理的情況？或者，您有什么經驗可以跟在座的各位交流一下？
謝元德董事長：在我們公司，我灌輸一種思想，人都不是被誰管，更不是被誰用。我倡導這樣一種關系，我跟大家的關系就是，我在前面走，別人認可，他愿意跟著走就跟著走，沒有年輕人不好管的情況。在我們公司，盛隆二代、甚至三代都有了，他們在國內、在國外讀完書之后都找到很好的工作，包括一些年輕人很向往的單位。但他們干了一段時間就不在原來單位干了，最后還是跑到我們單位來干。所以，不存在不好管的問題，他不需要別人管，完全靠自覺和自我約束。
主持人：好，那下面我們把時間交給我們的聽眾，看聽眾有什么問題問謝董事長，對這個案例有什么疑問。
現場嘉賓一：謝董事長好，我有一個問題。我大概看了咱們這個案例，我感覺方式有點像海爾目前做的事情。海爾現在也在推進小微化，也是要把內部打造成一個個的創業單位。像之前海爾強調的它是要賽馬而不是相馬，謝董事長說的也有這層意思。但是有一個問題就是，目前來說，海爾之前積累了一個很好的全球研發平臺，還有強大的品牌基礎，給創業者提供了很好的資源平臺。即使是這樣，現在也受到很多管理學者的擔憂，都在想這樣的方式能不能持久地帶來創新和收益。我在案例里沒有看到具體的收益分析，只有一個部分談到了拿到了4100萬的政府訂單，負責人拿到了百萬年薪。但是這個年薪貌似是打引號的，后面又是一個賬戶，這個概念我并不是很清楚。我最關注的一點是，如果內部打散了，誰想創業就去創業的話，那我們怎么保證他的創業項目的成功？或者更具體一點來講，怎么保證很有激情的創業者他一定能夠在他選擇的這個行業或者市場里面能夠跟其他更強大的競爭對手相比能有競爭優勢？如果沒有的話，失敗的可能性是很大的，創業本身失敗的可能性就是很大的。如果我們這些所謂的群體老板，400多個人當老板，如果他們在所在的領域和市場不能成為佼佼者或者前幾名的話，那生存下來的可能性就會很小。那慢慢地，一個企業領導了很多創業的小團隊，最后的結果是一個很大的不確定性。那最后，我們整個企業會是怎樣一個狀態？我不知道謝董事長有沒有這樣的擔憂？我也想請在座的各位來解釋一下，賬戶是什么意思，年薪一百萬、年薪三百萬等等，是真實的報酬嗎？這是我的問題，謝謝。
謝元德董事長：它這個不叫報酬，剛才廖教授在問，我們的授權、選人的忠誠度，授權錯誤帶來的問題，我們沒有這些東西。你剛才問的問題，報酬說是一百萬的年薪，這個說法是媒體的說法，不是他的年薪有一百萬，我們這沒有年薪這個說法。這個小伙子是國際關系學院的一個研究生，在北京當過村官，選擇來我們公司里創業。這個創業跟社會上的創業不是一個概念，我們有成功的老板，他是跟著這些成功的老板。我們的“241”的“2”指的是兩個第一，其中就包括我們成功的老板，這些學員進到我們公司來就是準老板。當然定位成就業也行，我們不給他定位成就業，而是創業。這些學員由創業老板來接收，創業老板接收之后，就由創業老板來帶他，給他投資。當然也會給他工資，不會給一百萬，就給個生活費什么的，讓他能夠正常開展工作，能夠去做事。這個小伙子做成功了，就產生了效益，產生的效益不是一百萬的效益，這個例子說的是去年，可能那一年產生的效益有幾百萬。他產生的效益，這個錢由他自己來支配，他仍然可以發展團隊，也可以招來新的學生，他有這個資本了。如果不是這個體制，在別的公司，我賺到了錢就拿走了。當然我們公司是這個體制，我們公司有個文化，你受到別人的幫助成功了，你成功了之后也要幫助更多的人。所以現在這個小伙子也帶了七八個人的團隊，他用他賺到的錢干什么呢？幫助團隊里的那七八個人。在公司賬戶上有一百萬、三百萬、一千萬是什么意思呢？就是你有了這么多的積累，就可以在公司里注冊一個部門。就是開了個戶頭，小部門就是部，再高就是處，再高就是公司。這跟自己的資本實力有關系，跟能力有關系，跟團隊有關系。公司都是有標準的，需要申請，批準了，就可以注冊部門。你的盈利都是你自己來支配，你如果虧了，也是你來負責任。你就是一個老板，定位是一個老板的話就要負全責的。我說清楚沒有？
主持人：下面還有沒有問題？
現場嘉賓二（劉志樂杭州安恒信息技術有限公司副總裁）：這個問題我想提給周紅芳周總，您是一步一步在盛隆成長起來的嗎？如果是的話，您在這個企業里是怎么樣一步一步發展到現在當盛隆電氣上海公司的董事長？這樣也能幫我們理解一下真正的管理是怎么管的，謝謝。
周紅芳：我先大概的介紹一下，我是九六年進入盛隆的，是我大學畢業后的第一份工作。剛才這位同學提到的，我是在盛隆一步步成長起來的。我從最初的一名采購員，到采購部長，到工廠廠長，到營銷，就是去上海開發市場，這整個的過程大概有十一年的時間，公司的各個崗位我都做過。這也是基于我對公司的信任和董事長對我們年輕人的關注和信任。我是這么一步一步成長起來的，我確實是這么做的，公司也是這么培養我的。
現場嘉賓二（劉志樂杭州安恒信息技術有限公司副總裁）：我的意思是，在成長的過程中，你們的企業的管理文化在你身上是怎么樣一步一步來實現的？
周紅芳：比如說我進公司之后先是在車間工作，在車間做完了之后，包括謝嵐也問過，為什么當初老總對我那么重視，老總對年輕人都很重視。因為我很勤奮，所以給了我一些機會和條件，所以我到了整個集團公司的采購部門，做了一些管理工作。慢慢地，當時我們北京要發展工廠，我們公司有個理念就是市場先行后扎營，就是銷售先行，到一個新的市場上，銷售先去做，做到一定程度之后，生產再跟上。老總是給有理想有抱負的年輕人一些機會嘛，當時就委派我到了北京。當時還有其他年輕人一起去，以我為首組建生產能力。慢慢地隨著公司在北京，在華北地區市場占有率的逐步提升，工廠有了訂單，生產自然而然就提上去了。在建立整個生產系統的過程中，我自己的個人能力也從各個方面得到了歷練，包括采購、技術、專業知識、社會閱歷、管理能力等方面，對我來說是一個綜合的考評。
在零五年零六年的時候，董事長提出要到上海開發上海市場。因為電氣行業很多廠家都聚集在華東市場，就是上海，江蘇，浙江等地。老總當時有一句話，不占領上海市場就不能說占領了全國市場，所以一定要到那個地方去。所以，我就帶了一些人去，老總當時給了我很多支持，包括資金。我這么多年來跟董事長交往，他很信任我，老總說周紅芳要資金就給。當然，我也很信任我們董事長，他說的事情我愿意去做，我愿意跟著他走。他在前面是領路人，我是在后面跟著的，我不需要操太多心。我覺得這個方向是對的，跟著走就可以了。所以我就帶了一些人到了上海開發上海市場，慢慢地做，也開始做營銷，也管理生產，就這樣慢慢地做起來了。
在我們公司，跟我一樣的人很多，都是一步步地從最基礎的員工慢慢成長。公司給一些條件，自己也很勤奮努力，剛才老總也說了，在我們公司，是勤奮者的天堂，懶惰者的地獄。只要你肯干，愿意干，公司都會樂意給你提供條件，提供平臺。像我去上海做市場，沒有錢，我的錢都是公司支持。他給我支持，然后我去做這個事情，董事長對我是充分的信任。就是點燃了我心中的一盞燈，心燈。領導對你這么信任，剛才陳春花老師說的，你也肯定對領導很信任啊。他也信任你，你也信任他，大家是在共同做一件事情。我只不過是一個代表，代表我們公司400多個老板，只是一個縮影，在我身上得到了體現，謝謝。
現場嘉賓三（張幃清華大學經濟管理學院副教授）：剛才聽完了回應前面兩個參會嘉賓的問題以后，我就覺得好像謝總你這個企業擴張和成長有點像當年抗日戰爭時候八路軍到敵后去，然后把這個正規部隊分插到很多小游擊隊。有些人就當這個游擊隊大隊長，那個當那個隊長，然后給予大的方向支持。然后當然有的游擊隊做成了，有的沒做成。有的做成了后來可能就成了開國的上將，成為大將了。那我的問題想問什么，就是當時毛主席很會管理各個山頭，你怎么管理各個山頭的?
謝元德董事長：你說的山頭是什么意思？
現場嘉賓三（張幃清華大學經濟管理學院副教授）：山頭就是你這么多新的組織，可能跟你原來業務有什么相關系，然后怎么管理他們，引導他們，使得你們公司像一個公司，而不是這個個體戶的集合體？
謝元德董事長：我這樣來說啊，剛才陳教授講的一些理論，我感到遇到知音。他剛才講的組織管理，講的怎么去創新，他講的都是我想的，都是我已經做的，做了很多年的。清華經管學院的宋學寶教授他聽說了我們公司的事，給我打電話，要去我們那去搞調研，說了幾次我都拒絕了。但是后來他確實是很真心的，后來我也有點感動吧，就答應了。他到了我們那了解了之后，他說他太幸運了。他說武漢這么多高校，這么多學者，你們搞了這么多年，他們都沒把你們這個素材挖走，他說我太幸運了。他把我們這個寫進了清華經管學院案例庫。我們這個事情，武漢大學的前黨委書記李健，我們有一個同事在那上學，也說到我們公司，也講到這方面的事情了。他聽到之后非常的感興趣，他要見我。我那個同事說，說我們董事長從來不見人。她回來跟我說，我說你這太沒譜了。一般情況我確實沒有那么多的時間來見，那武漢大學的黨委書記我也不見？那肯定見啊！我們見面了解情況之后，他對我們的這個評價太高了。還向省委寫了個報告，報告是省委書記親批，下周三省里派領導要到我們這來調研，要在湖北省去推廣。
我們這個東西說實在話，要是一句兩句說清楚那是很難的。我們做了幾十年的事情，非常地復雜，但是我們操作起來又非常地簡單。像我們同行學習我們（的模式），到武漢學，學也學不成，到北京學，學也學也不成。剛開始學的時候也好像是能夠有些增長，但是慢慢就學不下去了。我在《長江日報》做過一次演講，《長江日報》的總編陳光，我講了之后，他給我做了個點評。他們舉辦的讀書會，就是每個企業家去講一本書。他邀請我去講，我講的是《杰克韋爾奇自傳》。我講完之后，他就評價說韋爾奇《自傳》也好，《贏》也好，他說韋爾奇的是方法論，當然他是鼓勵我們啊，他說我的是價值觀。我們公司這些東西，可以說是陳光他說準了。在我們公司它是一個價值觀，他不是一個方法論。很多事情不一定說的清楚，它都是一些內在的東西。
你比方說周紅芳，剛才有個人問她到底怎么一步一步走過來的。她怎么走過來的，真的要說，她也不一定說的清楚。她就是感覺到一路過來，挺好！像她這樣的，在我們公司太多了。為什么我現在越做越開心呢，人說當家三年狗也嫌，我在公司當了38年家現在沒有狗嫌，只有人感謝。總的來講，大家都是一片感謝聲。為什么這樣呢？因為我們很平等。我不是他的領導，不是他的老板，我不是在剝削他，我們在平等相處。我對他多少有點幫助，他就很感激我了，我們是這種關系。所以我們公司這個體制非常特別，我們給它定位“中國特色社會主義的群體老板體制”。十幾年前我就在說，我們這種體制全世界只有我們一家。為什么呢？因為只有中國是走中國特色社會主義，我們是按中國特色社會主義這套體制，只有中國能夠有這種產物，在中國我們肯定沒有第二家，在中國沒有第二家在全世界都沒有第二家。瞎吹了，謝謝！
現場嘉賓三（張幃清華大學經濟管理學院副教授）：陳老師一直強調我們中國有很多哲學道道，但是我們很多時候缺方法論的東西，你的價值觀的東西只有和方法論的東西結合在一塊，這玩意才能可持續，被人家可復制，變成一種你非常獨特的領導的方法或者管理的方法。所以我覺,廖老師您得多挖掘挖掘他到底用什么方法論，他可能方法論舍不得說出來。
主持人：好，我一會兒總結一下。最后一個問題，我們時間已經超了。
現場嘉賓四：謝謝董事長。我現在有個團隊，我認為我們團隊陣容也比較強大，有博士、博士后，我對我們盛隆這個理念很感興趣，也覺得很有意思。我很感興趣的兩個問題，第一個咱們是有上交這個承包費，有6萬，有7萬5，有15萬，三個層次，每個層次都有一定的所謂的差價，好下面說幾個問題：一，如果說這些所謂小老板，他連續1年、2年或者若干年，他的承包費交不起，怎么辦？我們作為這個盛隆這個大老板，如何對他進行這個負全責？怎么負？這是一個問題。第二個問題剛才也有個學員問了，這些小老板所謂的利益山頭或者自立門戶，單干、甚至成為咱們這個盛隆的競爭對手之后怎么辦？或者說怎么個規避，又怎么應對？就兩個問題，謝謝董事長。
主持人：謝董事長回答稍微簡潔一點，有時間的限制。
謝元德董事長：這個交不起承包費的，破產。對于這個老板出去跟我們形成競爭，做我們的同行是吧，多的是，多的是的。我們這個培養老板，不僅是為我們培養老板，我們也為社會培養老板，我們感到那是種貢獻。前一任省委書記就是現在天津的市委書記李鴻忠，他聽說我們這個之后，認為好的很，要求政府、武漢市政府都來跟我們合辦，辦一個老板工廠，每年專門給武漢培養500位大小老板。政府來拿錢，政府來服務，跟我們合作一起培養老板。實際上你剛才說的這個問題，我們一點不回避。
主持人：好了，因為討論比較激烈，我們再加一個問題好不好，剛才那個第二排舉手的，精簡一點。
現場嘉賓五：我分享一下我的觀察，說的快一些。我覺得林肯電氣是藍領的一個創新，我們盛隆可能是白領的一個創新，這是第一點我的觀察。第二點我的觀察是，一般的企業利潤都是留給企業的，員工拿的是工資，而我們在盛隆是反過來的這是一個第二點。第三點我覺得可以分享的是，這種模式跟律師啊，或者是跟像那個立峰公司，有一定的相似性，最后我其實我是想一個問題，就是這種模式下的風險是在哪里？
主持人：是它的這種風險在哪？（問董事長）您這個有風險嗎？
謝元德董事長：這個企業的風險，我認為重點就是兩個風險：法律風險和經濟風險。法律風險我們絕對沒有，天天在講守法。經濟風險的話，我們沒有債務，沒有債務就沒有風險。所以在我們公司過去一直提出的就是百年不倒，這個企業絕對不能倒。怎么才能不倒，就這兩點，第一不能犯法，第二不能負債。
主持人：好了，這個由于時間有限，我下邊就簡單的總結一下。那么經過一個多小時的討論呢，我們有幾點是可以澄清的：第一，這個經營模式是一種激勵模式，實際上我們其他企業也都這樣做的，這沒有什么新東西；第二，它的內部的話還是有一種監控和競爭機制，實際上我們也都是有的。那么今天討論，我覺得越討論到最后越明確的是什么，我覺得盛隆和其他企業真正的最大的差異是老板的心態或者價值觀，或者就是我們陳明哲教授提出的一種企業內部的老板和員工的競合關系。因為在絕大多數中國企業，特別在當前階段，內部實際上一個競爭關系。錢只有那么多，老板多了，員工就少了。老板和員工是管的關系，防的關系，這個我們傳統上叫“分餅”。大家都知道這種“分餅”是一種惡性競爭，但是好像沒辦法。那么后來泰勒開始提出一種競合關系，叫“做餅”。就是一個企業離不開老板，也離不開員工，只有雙方都盯著“做餅”，而不是“分餅”的時候，企業才可以做好。這個泰勒這個理論提出了100多年，大家也都知道他是對的，但是真正做好的企業非常非常少。
那么今天盛隆給我們提供了一個活生生的案例，而且這個案例還經得起我們今天在座的各位的質疑和檢驗，我覺得這是最值得我們學習的。當然一個企業38年的經驗，管理5000人，各種人都有，那么他的各種具體的做法和經驗，我也相信它內部也是不光有理念，也有些方法的。那么在這一個半小時的時間內，顯然我們是很難概括的。那么還好，根據我了解，這個謝董事長也是個非常開明的人，那么我們可以借這次大會的平臺，如果大家對這個問題有進一步的興趣的話，我們完全可以在下邊進行更深入的、甚至是更深刻的一種交流，好不好，我們這個環節的交流就到此結束了。謝謝各位的參與，謝謝各位嘉賓！
廖建橋教授主持《盛隆群體老板，激活組織新功能研究》主題研討，周紅芳、龔圣德等參加分享
二、【精一結語】知與行：從動態競爭到文化雙融到傳承行踐
——陳明哲教授組織討論中涉及盛隆的部分發言內容節選
主持人：尊敬的學友們、老師、同學們，大家下午好！我們經過差不多快一天的討論，有獨立演講、圓桌、案例、案例分享，現在我們進入到今天動態競爭國際論壇的最后一個環節，是要有請我們CDIC的創辦人陳明哲教授，來做最后的“精一結語”，他的主題是“知與行：從動態競爭到文化雙融到傳承行踐”。有請陳教授！
陳明哲教授（動態競爭國際論壇創辦人、國際管理學會終身院士暨前主席）：剛剛春花老師她最后談到，現在是一個英雄輩出的時代，集合智慧的時代。我對智慧這兩個字其實特別有感觸，我們這個時代其實是信息跟知識爆炸的時代，但是我個人覺得，我們這個時代其實最缺的是智慧，所以我也想問問看，為什么我會有這種想法，大家想想看，為什么我們缺少智慧？
現場嘉賓一（邵敏華博士光瀚健康咨詢管理上海有限公司技術總監）：
關于智慧，其實陳老師在問這個問題的時候，我想到了一件事情，是我自己的事情。我原來是學技術的，我學的是理科，最近兩年以來，我做的很多事情是我要從一個理科生，從一個學技術的人，真真實實我每天做一點事情，去突破一點新的技術，我就能感到有成就感，然后學著怎么去做管理。我今天跟一個朋友也在說，做管理跟技術它的成就感是不一樣的，我技術上有一點突破，有一些專利拿到了，我真的是有成就感。但是做管理有的時候需要去挖掘人性的東西，可能你抓住的那些東西是很抽象的。就像剛才盛隆的謝總也說了，他說了很多，但是你會發現他沒有一個方法的東西，真的是因為價值觀的東西要提煉出來其實是很難的，謝謝。
陳明哲教授：好，智慧有沒有可能把它轉成一種方法論的一種學習過程，這個問題我先擱在那里，我想先聽長青講，問題先擱在那里，就是智慧有沒有可能轉換成一種學習的過程，用比較方法論的方式。
現場嘉賓二（林長青 北京熱景生物技術有限公司董事長）：謝謝陳老師給我機會，剛才聽了湖北的謝總的介紹，我非常地敬佩。我覺得，他身上體現了一種大智慧，這個大智慧可能還是天生的，是自然而生的。他是為國為民，舍己為人，成就大事。計利當計天下利，這種胸懷成就了他的事業。但是他自己可能不認為這是一個事業，而是一個很自然發生的過程，就是這種大智慧才成就了他現在的格局，可能人群當中就有一些人，是有這種天生的大智慧。
陳明哲教授：我順便講，其實以我對我們謝先生的了解，他的愛或智慧更多的來自于母親，來自令堂。
陳明哲教授：謝元德謝先生他其實中間還有一個最大的優勢，中間的字是“元”，這個“元”是源本的源，也是源頭的源，什么事情，你只要抓到了源，那么智慧自然就會出來。
謝元德董事長：我想就陳教授剛講的掙錢跟花錢之間的關系談一下我的觀點。比方說周紅芳，我們每年都有一次出國考察，大概有三年三次考察期間我都連續講過500萬與50人的關系，也是對周紅芳工作的指導。我說，周紅芳，你拿五百萬去培養50個年輕人。這就是過去掙了錢你怎么花呢，你拿出來500萬去幫助50個年輕人，我認為你這樣做一定是正確的。周紅芳是不是這么做的呢，當然不一定。后來我又跟她說過，我說這個話，你不一定能聽得懂，你也不一定有這個本事。這個本事是指你花500萬，可能一個人都培養不出來，錢是花了，人沒培養起來。我說我有這個本事，我拿500萬，我就能幫助50個年輕人，把他們培養起來。如果能幫助50個年輕人起來，我認為周紅芳這一輩子什么都不愁了。這就是掙錢怎么花出去，花在什么地方去。
近期我老家有一所學校，1907年建的學校，今年正好是110周年。我給政府建議，把名字改成原來的“競智學校”。我又建議學校和當地政府辦110周年校慶，他們也同意了。我就在我們公司號召，號召我們公司屬于那里的人，都為這個110周年花錢去。我在公司想辦法引導大家，我認為你把錢朝這里花是非常值得的。教育子女怎么教育？現在都是找家教，找這個老師教，找那個老師教，當然那是教知識。我認為這樣子也是教育，你這樣做，你的孩子看到你在做這些事情。只要你做這些事情，你的子孫后代以后的日子都會過得很好的。
陳明哲教授：其實我有另外一種感觸，我感覺未來世界恐怕會有大變化，這個變化恐怕會超過大家的想象。但是我現在直接跟大家講，我現在不曉得這個變化什么時間發生，以什么樣的形式發生，怎么樣發生。因為現在有兩股力量其實是在制衡這個變化的發生，這個變化我就直接講，中國也好，美國也好，現在貧富懸殊超過所有國家，這個其實又是另外一件事情。那么怎么樣發生，什么時間發生，我真的不知道。一股力量是社交媒體的力量，第二股力量其實就是我最近一直在做的這件事情，其實各位恐怕會扮演在這個劇動時代不動的一些力量。所以這點就是我為什么對所有的我曾經有機會、有緣互相學習過的這些學友有特別的這種期望，因為未來的世界其實是一個小市民可以做大事情，因為你不曉得什么時間大事情的責任會掉到你身上，所以我某種程度上也希望大家能夠幫自己做一些準備。所以我就非常佩服謝元德謝先生，其實從傳統中國人的角度來講，將來百年以后他其實就是一個神，就是有遺愛有遺德在民的人其實就是神。所以歷史事實上是為這些當時恐怕是一個平凡人，然后他其實是會創造歷史。所以我的意思是說，絕對不要低估自己在這個可能變動的時代里面所扮演一種的角色。
現場嘉賓三：今天的課我聽完之后，最想回去之后做的事情總結下來有兩個方面：一個方面是早上陳教授說過的組織，我覺得我們組織還是很欠缺，雖然企業方向可能沒什么問題，組織上可能還是達不到深度，所以說我們做企業，除了產品做好，企業辦好，組織也應該健康，包括今天湖北的企業家謝總，在組織上有很內涵的一方面，這一點是需要我們企業更深地去感悟。
現場嘉賓四（羅志鵬菁英時代基金董事總經理）：明哲老師好，我也分享一下。從早上唐彬同學分享的前沿的互聯網的一些變化，唐彬跟我是五道口的同學，認識比較久。我聽他講了很多遍，而且他今天也一直在重復說，“一群人的浪漫”。他覺得干互聯網，或者說創業，有同學問到創業的心得，我是覺得他的“一群人的浪漫”這句話一直在耳邊重復。我們常常講到，創業要有激情，有情懷，我中午吃飯的時候跟唐彬交流，我說：“彬哥，情懷也好，激情也好，你的這個浪漫好像更高一點啊。”因為激情也好，情懷也好，可能可以支撐10年，20年，浪漫可是一輩子的事情，或者說，我認為這是最接近文化的一個體驗。到了下午，盛隆電氣的管理層，包括董事長到后來同學的分享，我印象很深刻的是群體老板，我覺得這個不就是一群人的浪漫嗎？所以上午跟下午這一整天我就可以貫穿起來了。
現場嘉賓五（王愛民大成律師事務所律師）：
我想分享一下，今天比較有感觸的一件事，還是盛隆電氣的董事長他分享的一個概念。實質上，我看到比較直接的是，陳老師給我們講了很多理念，我們也自己學習和領悟了很多理念，但盛隆電氣是執行的比較好的。他甚至沒有講那么多，他剛剛最后講了一個，如果你掙了500萬，如果你拿這500萬再去培養50個創業者的話，其實這就是一個從心。當我們去問他方法論的時候，因為我們說哲學解決的就是世界觀和方法論的問題，其實是有方法論的，但方法論也存在道的層面的方法論和在術的層面的方法論，所以在道的層面的方法要在術的層面講清楚是講不清楚的，所以他其實就是一個從心的問題。當他有這樣一個從心，有這樣一個大愛在，實質上他也搞不清楚這個方法是怎么成就的，實際上是一個福報。第二個，他還講了教育其實就是一個言傳身教，有這樣的行為，有這樣的從心，你一定能引導出一個教育成果比較好的結果。
謝元德董事長與陳明哲教授在第八屆動態競爭國際論壇上合影
