12月10日上午，“2017年冬季中國工商管理案例教學及開發研討會”在清華大學經管學院偉倫樓舉行。盛隆電氣集團董事長謝元德受邀以《盛隆群體老板體制發展簡介》為主題發表演講。來自清華大學、復旦大學等全國各地高校近200名經管專業的教授、學者參加。
盛隆群體老板體制：創建歷程及今天如何推進發展
在2017年冬季中國工商管理案例教學及開發研討會上的講話及交流（根據錄音整理）
2017年12月10日 清華大學
謝元德：盛隆電氣集團董事長
宋學寶：清華大學經管學院教授
主持人：今天，我們榮幸邀請到盛隆電氣集團董事長謝元德，來參加案例展示和討論會，首先我們以熱烈掌聲歡迎謝元德董事長。
盛隆的群體老板案例，是由清華經管學院市場營銷系宋學寶教授主要開發的。該案例半年前已經納入我們的案例庫。稍后請謝董事長為我們介紹，之后有一個互動問答環節，由謝董事長和宋教授一起與大家互動。下面有請謝董事長為我們講一講盛隆電氣的故事。
謝元德董事長以《盛隆群體老板體制發展簡介》為題進行演講
研討會現場
謝元德：很高興向各位老師匯報盛隆群體老板體制，講講我們企業的一些思想和做法，請各位老師給予指導。
首頁
我的介紹分為四部分，也相當于我們發展的四個階段：
一、“大呼隆”時代的困惑：沒有自主，就沒有責任；
二、統分結合機制：造就領軍人物，激勵創業創新；
三、盛隆群體老板制度：盛隆人的共同需要；
四、盛隆群體老板241：生生不已、與時俱進。
在座的很多年輕人不太了解“大呼隆”時代。我所指的是在“大躍進”時代，大家的勁頭很足，但是勞動的效率非常低，這種情況延續了很長時間，基本持續到改革開放。在這個時代，我有很多困惑。因為困惑和思考，萌發、形成了一些思想和觀念。
習總書記在十九大報告上提出“時代是思想之母，實踐是理論之源”，對此我有很深的感悟。
這是1979年我們創建之初的全貌，我腳下踩的是我們的產品電線桿，后面就是我們的生產車間，也做水泥瓦，這基本就是我們的全部。
這里用到：“逆勢而行：不能那樣活，應該這樣做。”實際上，我們的做法與當時的時代是不吻合的。從1979年創始之初，一直遭受政府的打壓，直到1982年12月31日。當時還在割資本主義尾巴，而我們的做法與當時的政治是完全不一致的。
“沒有自主就沒有責任”。當時大家基本沒有什么自主，都是上面指揮，下面按指揮去做。這種做法效果不好，也受到很多抵觸。有些人雖然在做事，但其實是在搞破壞。也不是惡意破壞，就是對上面瞎指揮的不能接受，表面上聽你的，實際上做的完全相反。自己騙自己，最后還是自己倒霉。整個社會好多年普遍存在這種現象。
這個階段，是群體老板思想孕育、初步形成的階段。我形成了以下三個基本思想觀念：
一、人是善良、誠信的；
二、人與人之間的關系是相互幫助，決不是相互利用；
三、自己需要自主，他人同樣需要自主。
這三點是構建群體老板必須的思想基礎。可以說，在盛隆能否成長為真正的群體老板并取得更長遠發展，取決于是否具有這三點思想。
你認為人是善的，還是惡的？你認為人是誠信的，還是不誠信的？不同的思想，就導致了完全不同的做法。我從骨子里相信這三點，源于我所處的時代和經歷。
我經歷了“大躍進”時代，“三年自然災害”沒飯吃的時代，還經歷了“文化大革命”時代。這些時代都很考驗人性。在沒飯吃的時代，我有個表哥，個子大，力氣大，飯量也大。那時糧食是按人定量的，所以他吃不飽。在他快餓死時，他給我們家送來一點米，用布纏在腰上，大概有一兩斤。他跟我媽媽說：“舅母，我這有點米，給弟弟妹妹們吃。”過了幾天，他就餓死了。當時我9歲，這幾十年，當時的情景一直印在我腦海里，非常清晰。正是因為這些經歷，讓我從骨子里堅信人的本性是善良的，人與人之間是相互幫助的。
他為什么在這個時候要送米給我媽媽？是因為我媽媽也對他很好，他臨死之前想報答。這些經歷，讓我看到人性本真的一面。
現在，習總書記提出“人民對美好生活的向往就是我們的奮斗目標”。我對美好的理解，是方方面面的美好，不僅僅是吃得好、穿得好、用得好、住得好，而是人與社會、人與人之間的關系一切都好。
回到剛才講的自主，沒有自主就沒有責任。當時社會上沒有自主，經濟也非常糟糕。我看到社會上很多有價值的事可做，但不能做。但還是有一些途徑可以去做，就是向生產隊交錢，做副業。現在叫創新創業，那時叫做副業，主業是種田。當時的農村，人們做事很早。到這時，我已經做了很多年的副業了。這樣能夠得到一些自主，可以去做一些想做的事情，當然也不是很順暢。
這張圖片是1979年5月13日我們搭了個棚子，后來做總結，就以這個時間為盛隆創業的開始。在這個階段，我們了解到當地有個教育組，建房子需要水泥瓦，要到很遠的地方去買，二毛四一塊，要付運費，還有損耗。我知道這個信息后，馬上去找領導談，說我來為你們做水泥瓦，只要一毛八一塊，直接把瓦裝到房子上，沒有運費、沒有損耗，價格還便宜六分錢。但是我有一個條件，得先付定金。當時我什么都沒有，就是在這種情況下，他們就答應了。所以我認為，人與人之間是相互信任的。我當時在我們那個地方已經有信譽了，雖然沒有工廠沒有錢，但他信我這個人。
我們就抓緊出去學習、考察，打聽到僅投資鑄鐵瓦胎子就得800元，當時我們80元也拿不出來。之后我們就自己研制了一套生產設備，把產品做出來了。兌現了當時的承諾，一毛八一塊瓦，直接在房子上數。后來很多老百姓建房也來找我們買瓦，一下子生意就很紅火了。
再后來又增加了一些其他產品，如電線桿、電氣焊修理、電動機修理等，根據農村的需要，為公社的生產、人們的生活做了很多事情。
當時沒有錢，怎么做？剛剛講的“需方”，現在我再講講“供方”。我們也根據農村當時的情況，帶動了其他單位，也解決了我們沒有資金的困難。那時候很落后，我們王城有個搬運站，只有一輛汽車，就這一輛汽車還不能飽和，經常閑在家里。當時我們請他拉沙、拉石子，我的錢回來后再給錢，他也挺高興；當地有個拖拉機站，有三臺拖拉機，也經常閑著，我說你給我們從縣城拉沙、拉石子、拉水泥，我沒有錢給你，我的錢回來后再給你，他也很信任；當時棗陽縣有個水泥廠，水泥也不是很好賣。我們去溝通，我們買水泥，暫時沒有錢給你，等我東西賣了再給錢，他也答應。就是能夠建立起這種信譽。
按當時的大環境，我們是逆勢而行。不是劉歡有個歌曲叫《不能這樣活》嗎，在那時，我認為：“再也不能那樣活，應該這樣做。”盡管那時遭到很多打擊，但是我們還是堅持下來了。
在這個水池子靠棚子那面的水泥板上，我們用紅油漆寫了這樣兩句話：“為四化建設出力，為人民造福流汗。”別人來打擊我們，我們就這樣說：我們是為國為民。這兩句話后來也成為了盛隆宗旨。
我們搭這個棚子生產的時候，是在1979年5月13日，雖然十一屆三中全會已經開過了。因為中央的政策貫徹到地方需要很長時間，我們真正得到認可，是在1982年12月31日。當時棗陽縣、襄陽地區兩級政府找典型，找到我們，給予了肯定。1984年我被選為專業戶代表參加了省里召開的會議。棗陽市100萬人，就選了我一人作為代表參會。過去我一直在倒霉，后來成為了大模范。
這是我們1984年內部開會的講話，記錄了當時的情況：“入場時鞭炮齊鳴、樂隊高奏，少先隊員列隊歡迎。省委、省政府、省人大、省政協、省顧問委員會、省軍區、空軍負責人出席大會，省委書記關廣富同志出席并做大會報告。”這就是一個時代的變遷，過去我遭到打壓，后來成了模范，讓大家學習。
也是在1984年的這個內部會議上，講到了穿西服。省委希望我們能夠帶頭樹新風。怎么帶頭呢？我認為我們公司當時買了70多套西服，就是一種進取的精神表現。當時社會上不能接受穿西服，在這次講話上，我鼓勵大家在王城地區帶這個頭。樹新風，還要立志向。我在講話的結尾用四句話，提出了企業的新目標：“外界聞名起敬，內部深感榮幸，退休不愿離開，青年夢寐急進。”這四句話目標，現在看來，基本都實現了。
這就是我思想孕育、萌發的階段，可以說是群體老板思想的源起。
第二個階段，是重點建立一種機制。要用一種什么樣的機制，才能夠使人自主？前面說了我的一個思想觀念：自己需要自主，他人同樣需要自主。不自主做不了什么事。但是，你也要自主，他也要自主，在一起到底如何相處呢？所以要建立一種機制，讓所有人都能自主，還能一起形成力量，做大做強，不僅僅是單個的個體。
通過多年的探索、努力，我們終于找到了一種“統分結合，個體為基，統分共利，集強個益”的機制，就是盛隆機制。盛隆機制的特點是大中含小，小中寓大；合中有分，分中有合；統而不僵，分而不散。將企業、團隊和個人三者的利益關系有機地、緊密地、融洽地結合起來。
這個機制，最核心之處就是關注人、重視人、尊重人。我最早的講話，基本上所有表達的思想都是圍繞這個主題。我是三屆湖北省人大代表，當時人大會上記者采訪我，用的新聞標題是《關注人·尊重人·重視人》。
這個時候我們進了棗陽縣城。盡管條件簡陋，我們把培養培養年輕人做廠長、經理作為重要目標、任務。最初很多人笑話我們，說我們是專門制經理廠長帽子的，搞虛的。雖然有人嘲笑我們，但我們仍然堅持，因為我們心里有自己的主張，有自己的目的。雖然內部也有些人不明白，但我天天鼓勵年輕人：你將來一定會當上廠長、當上經理。怎么當？一起創！先學習怎么當，只要具備了當廠長的能力，就一定會有個廠讓你當廠長。有能力當經理了，你一定就有了公司。從那個時候就開始不停地灌輸。
后來發展到武漢。在1997年的一個講話中，我們提出：“培養出一千個經理、一千個廠長，自然就會有一千個公司、一千個廠。”通過這個講話，可以看到當時的群體老板思想，已基本成熟，只是還沒明確提出來叫“群體老板”。
1998年，統分結合的經營管理模式基本形成。
群體老板體制是盛隆人的共同需要。在我們公司，我是創始人，但我一直將自己定位為不是老板。那時我非常反感別人叫我老板，我最喜歡的稱呼是經理。因為我的想法是把大家培養成經理、廠長，我也是其中的一個經理、一個廠長。誰叫我老板，我非常惱火，我認為老板是有剝削性質的。
群體老板體制，從根本上說是做人、做事、創業、創新的需要。在“大呼隆”時代，很多人的強烈愿望就是想做事，但是做不了事。
在座的很多都是老師，我再講講那個時代的一個故事。1971年，王城鎮一個學校搬遷重建，我也被派去建這個學校。我們在那做技工，很多很有水平的老師、高級知識分子，在那里做小工，幫技工打下手。還有從農村派來的一些農民工當小工，其中有些素質較差的人，把那些老師根本就不當人。我當時看到心里非常難受，有時候會出來阻止一下。
我印象比較深的，有一個王老師，老批他是國民黨的三級翻譯官。后來我從謝純德（我國最早的電信專家，棗陽王城人）的自傳里才知道，他在讀研期間也被蔣介石直接下令派去遠東戰場做翻譯。我才知道那時候翻譯官是很光榮的身份，當時中國很少有懂外語的人，王老師在抗日戰爭期間被派往遠東戰場是件挺光榮、很有功勞的事情，卻受到錯誤的批判，人格上受到侮辱，而自己非常地無奈。社會扭曲了是很可怕的，在那個時代，王老師想把他的知識傳授給別人，卻做不到。
我們的群體老板要達到什么目的和效果？就是人要自主、有尊嚴地做人、做事，要創業、要創新。怎么去創業？怎樣才能成功？我總結了一個創業成功公式：做你能做+會做+愿意做+價值最高的工作=成功。大家的需要是什么？具體講是成人、成才、成功，實現個人價值的需要。
我們公司提倡的價值觀是：幫助青年成長、成才、成功的人數=價值的大小。在我們公司，幫的人越多，受到的尊重越多，大家都向你學習。
我們一直將工廠不僅僅定位為工廠，將工人沒有定位為工人。所有人都是創業的準老板，是來上學的，不是來做工的。公司的文化氛圍就是這樣。所以我們提出了“兩個第一”，一是出產品，二是出人才。
我們還提出“今日兵、明日將、后日率領三軍打大仗”的群體老板三部曲。
第一步，從剛進公司的創業者、準老板，成長為一個老板。在我們公司，不是有錢就是老板。必須是在公司自己掙到錢，才能成老板。我們的老板，是從沒有錢到掙到錢。掙到錢之后，還有100萬去發展，就可以在公司注冊。這100萬放在公司里是發展資金，有這100萬就成為了小老板。再做大之后，有300萬，就是個中老板，成為總經理。再發展做大，做到1000萬，就是個大老板，成為總裁。
第二步，我們提出了一個五五理論：用500萬幫帶50名青年。這500萬必須是自己掙到的錢，不是你掙到的就不一樣了。為什么不一樣呢？你自己都不會掙錢，怎么幫助別人呢。自己掙到了錢，才有幫助別人的能力。不僅僅是錢的問題，只有“將”才能帶領“兵”。
“將”必須有人。所以我們定了50人的基礎團隊，沒有這50人，你就還是一個兵，是一個大兵、老兵，但不是將。把將做好了，下一步再發展，就可以帶領三軍，有營銷、生產、研發，就可以做更大的事情。
實際上，我們提出的一些方向目標，在實踐推動中也有困惑。提了一個目標，定了一個方向，卻一時實現不了。實現不了，就要想辦法。前面提到的培養人、關注人，“兩個第一”，這些方式很有效果，我們公司很多老板都是這樣培養出來的。現在怎么才能幫助老板做大做強，能夠帶領三軍？為實現這個目標，后來我們提出了“241”。
盛隆群體老板241：“2”是指“兩個第一”；“4”是指“四百戰略”——網通百城、攜手百企、鏈接百校、創建百團；“1”是指“一個新商品”——盛隆電氣智能用電保證20年。
著重介紹一下“四百戰略”。首先是“網通百城”：擁有團隊、能力、實力之后，接下來該怎么做？尋找一百個新的城市去發展。不少老板已經在這樣做。比如盛創三公司到重慶、成都去發展。
“攜手百企”：到新的城市，與當地同行企業合作。收購、兼并、合資、合作都行。目前，三公司與四川樂山晟嘉電氣有限公司合作得非常好，雙方都很受益。盛創十二公司到西安發展，與西安的潤維機電設備有限公司合作。潤維過去在這個行業做得不錯，后來發展不景氣。他們公司董事長表示已經對這個行業失去信心，也慢慢在轉行了。現在我們跟它合作，盛隆有技術、有產品，跟我們合作后它又活了。現在我們與潤維一起，兩個力量相結合，共同在西安做更大的事情。
“鏈接百校”：我們過去一直與高校有很多合作，但相對零散。今年提出與一百所高校合作。與政府、《楚天都市報》合作的“創業導師高校行”活動，已經走進16所高校。我們的老板作為創業導師，到高校去演講，指導大學生創業，吸引大學生加入團隊。過去我們尋找創業人才很困難。剛剛說到的三公司，現在與文華學院合作。很多學生，尤其是學生干部，沒畢業就來進行創業實踐。既不影響學習，也不影響創業，二者兼顧。人才就一批批地加入。
“創建百團”：到一個新的城市去，整合這個城市各方面的資源，跟城市的企業、高校合作。在一個地方建立一個地方企業，這叫“創建百團”。
“一個新商品”：通過“四百戰略”，我們建設了很大的隊伍。賣什么呢？經過思考、討論，就推出了“一個新商品”。過去電氣行業長期被國際三大品牌ABB、施耐德、西門子壟斷，現在我們的產品在某些方面尤其是智能方面，比國際品牌更好，做到了引領。但是，如果向用戶介紹我們的產品比國際品牌還好，大部分人不會相信。說跟他們一樣，別人都很難接受。所以我們推出一個新商品，用智能、先進的硬件產品和人性化、完善高端的服務來引領，不單純去比較一個設備、一個元器件的好壞。新商品就是賣誠信。實際上這與我們創業時的思想一致，就是建立人與人之間的信譽。
比如說清華大學，如果我認識校長，就與校長談：清華大學一年在用電方面所花的人力、物力、財力有多少？在總費用的基礎上減10%、20%，將這個費用給盛隆，所有與電相關的事我們包了，包括電費都可以承包，不用客戶操心，保證你們未來20年的用電是智能、節能、安全、舒適、美好的。如果客戶不相信，我們可以在銀行開保函。因為我們有產品、技術、能力，能夠做到保證20年。
9月22日，我們在武漢舉辦了“盛隆電氣智能用電（2017）博覽會”，現場簽了756億的訂單，都是一些很大很重要的項目和單位，包括北京衛星制造廠。經過我們多年的積累，客戶相信我們的技術、能力，也相信我們的誠信。
“241”是群體老板生機活力、生生不已、不斷發展、提升的特點呈現，是群體老板制度深化發展的新階段。
“盛隆群體老板241”生生不已、與時俱進。它有一種持續生發的力量，這種力量主要來源于四個方面：
1、體制內部機制的生發：爭先、爭優、爭第一；長帶幼、強帶弱、老帶青。
2、中國特色社會主義道路、宏觀環境(經濟新常態、供給側改革等)引導、創設、給力的生發。
3、盛隆文化、盛隆哲學的生發。
4、核心是來自于人性化、力量大、持久性的根本特點。
我們提出要做一家受人尊敬的企業，對我們的群體老板提出了明確要求，要得到社會的認可和尊重。我們從各方面引導大家這樣去做，這是一個硬性的檢驗標準。
我們的“四百戰略”和產學研是完全吻合的。武漢大學原黨委書記、國家產學研促進會副會長李健教授，曾給我們做產學研新發展的專題培訓。今年11月，在全國產學研合作創新大會上，“四百戰略”創新發展模式被評為全國10大好案例，盛隆獲評產學研合作示范企業。
我們推行“四百戰略”的過程中，還舉辦了多場先行領軍競選大會。在校或畢業大學生參加競選，競選成功后去一個城市進行前期考察。如果做得好，可能你將來就是盛隆在這個城市的領軍人物。
還有前面講到的“創業導師高校行”，其中一場是我在武漢大學主講。講完后，武大的一批碩士、博士專門到我們公司去，希望進一步深入交流。交流之后，他們認為有收獲，又請我再去武大講。這是第二次講座之前，一個學生問我：“謝總，你為什么對年輕人創新創業這么熱心？”我回答：“我喜歡！”
這個“我喜歡”實際上就是體現盛隆文化、盛隆哲學。“幫助別人就是成全自己，成功他人定能實現自我。”做這個事情很有意義，我很喜歡，做上癮了。實際上我幾十年辦企業，一直都在做這個事情。
我們的副董事長，她經常在大學里面演講，我每天在公司給年輕人做培訓。她說我是幼兒園老師，開始我還沒在意，后來我覺得她說得挺準，我喜歡做這個幼兒園老師，我做了幾十年。
我們公司每年都組織老板出國考察學習。第十次在法國考察期間，我總結群體老板體制的特點：人性化、力量大、持久性；總結盛隆電氣的文化特點：自然、陽光、向上。群體老板完全植根于人性。“大呼隆”時代是對人性的漠視，是違背人性的。群體老板體制是順應人性，尋找人的需要，實現人的需要。
盛隆到底是什么樣的文化？實際上，我們沒有刻意去建設文化，我們的文化是自然形成的，一切源于自然。張老師剛才問我們，《盛隆之歌》的歌詞是誰寫的？我說我們自己寫的。但我在公司內部說，這個歌詞不是誰能寫得出來的，而是我們幾十年做出來的。我們公司有人說，一唱《盛隆之歌》就頭皮發麻。為什么？因為那些歌詞撞擊你的心臟，那就是你的經歷，你的真實感受。
盛隆的自然、陽光，還體現在我們非常透明，能夠接受批評。就是要敞開，讓別人看到我們的問題，獲得更多的關注、幫助。我們一直定位是中國的盛隆，世界的盛隆。盛隆文化一直就是積極向上、有追求、永不滿足的。
盛隆群體老板到底是什么？我們出了一本教材，有兩個書名：《盛隆群體老板之路》和《盛隆文化讀本》。我最近又總結了兩句話：群體老板是盛隆文化之體，盛隆文化是群體老板之魂。
上次參加陳明哲教授組織的第八屆動態競爭國際論壇，我在回答提問時有這么一段話：俗話說當家三年狗也嫌，我在盛隆當家幾十年，沒有狗嫌，只有人感謝。很多同事對我表示感謝，我對他們也非常感謝。我們之間是在相互幫助。我現在出去做演講，都是我們同事把我帶出來的。他們先去大學里演講，后來別人就希望見見董事長。也是因為同事們的幫助，把我的舞臺擴大了。我感謝我所有的同事，當然同事們也很感謝我。我覺得這樣特別美好，所以我每天都非常幸福地在工作。昨天我外孫女跳舞，她姥姥說：跳了一天舞不累嗎？我說，她跳舞是在做自己喜歡的事，肯定不累。就像你說我開會累一樣，我開會，就是在享受工作、享受生活。謝謝大家！
主持人：感謝謝總的分享。接下來請謝總和宋教授上臺就坐。
宋學寶教授評析盛隆群體老板案例
宋學寶：剛才謝總講得特別好，理解盛隆群體老板模式的背景，就是聯產承包責任制。改變中國歷史的，是小平同志的改革開放。改革開放的起點就是聯產承包。聯產承包發揮了家庭的積極性，發揮了千百萬勞動人民的積極性、創造性。所以，沒有家庭聯產承包責任制就沒有鄉鎮企業，沒有鄉鎮企業就沒有盛隆。
謝總曾講過，當時大家都不會銷售，怎么辦呢？就給大家派任務，給每個人規定任務，包干制，就這樣發展起來了。不斷實踐，不斷完善。與盛隆同時代的鄉鎮企業，比如幸福服裝廠、萬向集團、大邱莊等都不存在了。經過大浪淘沙，盛隆電氣留下來了。就證明這套機制，這個模式經得起時間檢驗，符合時代潮流，符合市場經濟的原理，符合人性。
241戰略，2是基礎，4是策略，1是旗幟。智能用電是一面旗幟，而不僅僅是一個商品，它代表了未來，因為未來是智能驅動時代。“四百戰略”就是解決群體老板困境的四個法寶。群體老板可能面臨什么問題？成功的老板可能發展的動力下降，就需要新的人員進來。這個企業是湖北的，湖北人太多了，占湖北市場比例太大了，怎么辦呢？那就去網通百城。再就是鏈接百校，年輕人是最富有創業激情的，要把學生吸引進來。學生中具有創業激情的，可能不到1%，最多不超過5%。要把這部分人吸引進來。創建百團，不是說原來的團隊不好，有些團隊總會有惰性。所以需要發展團隊。
管理的理論源于管理的實踐，中國的管理理論源于中國的管理實踐。中國有越來越多好的企業。我為《盛隆文化讀本》寫過序，以前也為《德勝員工守則》寫過序。這兩個企業，在將來中國的管理理論歷史上，一定會留下一筆。我是湖北人，我為湖北人驕傲！
主持人：請兩位嘉賓主席臺就坐，看大家還有什么問題。
北方民族大學祁偉宏
北方民族大學祁偉宏：非常感謝謝總和宋教授的分享。我是北方民族大學商學院的老師，我非常關注雙創。我感興趣的是，謝董事長為什么要做一個盛隆創業學院？第二個問題是，您如何把企業的創業理念與高校的創業教育對接，如何去合作？謝謝！
謝元德：最初，我們將整個盛隆電氣定義為盛隆大學。所有來公司的人，都定位是來學習的。學習做經理、做廠長。
后來湖北省時任省委書記李鴻忠來調研，我們集團總裁謝洪潮博士介紹了這個方面的內容。省委書記很關注，表示現在就缺領軍人才。提出政府與盛隆合作，建立老板工廠，每年為武漢市培養500個老板。
根據這個指示，我們就成立了盛隆大學武漢創業學院。當然，也有辦過大學的校長與我們聯系，希望一起辦能頒發文聘的大學，他覺得我們什么條件都具備。這個校長詢問我們，辦創業學院，是不是想解決兩個方面的問題：一是給上不了大學的農村高中生提供上大學的機會；二是對畢業大學生進行再培訓，為公司未來發展積蓄人才。
實際上我真實的思想是什么？我認為現在的大學教育還是有一些缺陷。很早之前我也遇到困惑，我只要一放權，讓干部去選干部，他們多半會選高中生而不選大學生。當干部要實實在在做事，高中生沉得下去，他積累的經驗管用。但我還是認為干部要做大事，要有后勁，還是需要受過更好教育的人。
所以我幾十年都在做一個事情：一方面是培養高中生，往上提；另一方面是引進大學生，往下壓。把大學生往下壓，總是失敗。公司內部評價說是屢敗屢戰。我總結也談不上是完全失敗，只是成功率高低，公司發展這么好，那就沒有失敗。
總之，辦創業學院是對目前大學教育的一種補充。我們這幾十年所做的事情，就是企業和大學的雙重聯合。我們一直沒有把盛隆只當一個企業來經營，當然說我們是個真正的大學也不像。前幾天，武漢市副市長徐洪蘭來企業考察，她評價盛隆：盛隆是孵化器但也不僅僅是孵化器，是平臺但也不僅僅是平臺，是工廠但也不僅僅是工廠，是學校但也不僅僅是學校。
她的說法我非常認同。我們什么也不完全是，也都有點像。我們盛隆就是自然而然地去發展，逐漸形成了屬于自己的一套定義。按照這些思路朝前走，大家感覺很好，企業發展很快，社會上的關注也越來越多，我們對未來也充滿了信心。謝謝這位老師。
現場提問者
提問者：謝董，您剛剛的發言讓我感覺非常震撼。一個好的企業文化，必須能夠落地，能夠打通路徑，從起點走到目標。我想了解，老板有大、中、小老板，小老板需要賺足100萬。賺100萬對一般員工來講，不是很容易完成的事。這方面盛隆有沒有制度性的安排。
謝元德：這個坎是最難過的。不僅僅是要賺到100萬，還要除了自己的消費，能夠積累100萬用來投入。這個是非常難的，你提的問題非常好。你問公司有沒有什么支持、幫助，我認為有幾點很重要：
1、前面很多人都是這樣走過來的，看得見、摸得著，有成功、有失敗。我我們有很多活案例，對他就是幫助。了解別人是怎么做的，他就會去思考；
2、有人幫、有人帶。過去當然沒有，現在有人帶。現在群體老板力量越來越大，成功率越來越高，一是有很多學習的榜樣，二是有人幫、有人帶。幫他帶他的是一個實干家，他知道怎么幫。
3、最重要的一點是看不見的，就是我最早所說的思想和文化認同。就是我們書上寫的：真心實意為用戶著想。1979年，我們一無所有，為什么別人信任我們？就是真心實意為用戶著想。創業青年必須真心實意相信、認同盛隆的文化，群體老板文化。
宋學寶：我補充一下。大家理解群體老板，企業家精神很重要。首先，他們選擇的是有企業家精神，有激情，愿意創業的群體。我剛才說只有1%，甚至還不到。所以說大眾創業、萬眾創新有點過了，不應該讓那么多人去創業。大家要面對現實，對于大多數人來說，你不適合盛隆。為什么，因為你要有激情，你要愿意吃苦，不要想有制度安排。往前走，那些都是有的，但如果你不是這一塊料，你就別去干。他也是在選擇，選擇合適的人。盛隆有文化、有制度、有前景、有支持，但你必須首先要認同自己，青山因我在。進盛隆的人首先得相信自己，你不相信自己，那你就別去。他是批量式地培養老板，讓你的創業更容易，但你是不是創業的料？如果你不是，就別去。
主持人：由于時間關系，請大家問最后一個問題。
復旦大學管理學院案例研究員張春依
復旦大學管理學院案例研究員張春依：謝總您好，請問群體老板模式對公司的戰略發展和業績發展的貢獻到底有多大？您自己怎么去考量這個問題？
謝元德：你是復旦大學的？
復旦大學管理學院案例研究員張春依：是的，代表陳明哲老師向您問好，他下下星期會來我們學院。
謝元德：謝謝。復旦大學陸院長前段時間也專程來到我們武漢盛創院，我們見了面。
對群體老板價值的評估，我認為我這一輩子做了這么一件事，非常地值！我很難估量它的價值究竟有多大，但可以分享一些它比較具體的意義。它的價值是多方面的，不僅是企業經營的問題，包括怎么做人，如何教育子女。出版社負責《盛隆群體老板之路》的編輯，看這本書入迷了，他覺得這本書對教育小孩都非常有用。
我們這個體制，對企業的發展，對社會的發展，都是一個正能量。對于人的影響，就是越做越健康，越做越提升，越做越享受。我們的群體老板，不發展、不前進，就做不下去；沒有人與人互相幫助的思想，就做不下去；你只自己要自主，不給別人自主，根本就發展不起來。它非常硬性地制約了人性的弱點，讓你只能朝好的方向發展，朝壞的方向一走就垮。
我非常感謝這個時代。演講開篇我講到習總書記在十九大報告上提出的“時代是思想之母，實踐是理論之源。”盡管我經歷的那個時代有很多苦澀的地方，但我還是很感恩時代，讓我經歷了這些事情。從而形成了我此前講到的三點基本思想，并且堅信不疑。我認為這是非常有價值的。
老子的《道德經》里有兩句話說的很好：“善者，吾善之；不善者，吾亦善之，德善。信者，吾信之；不信者，吾亦信之，德信。”我看了這幾句話覺得古人真是了不起。這兩句話大意是說，不管你是否善良，我都對你善良，不管你是否誠信，我都對你誠信。我是善，就得到善，我是信，就得到信。我對這兩句話，非常認同。
近年來，別人總問我成功之道，后來我總結就是兩個詞：信任、關愛。我對所有人都信任、關愛。在公司，把年齡上差距不大的當兄弟姐妹，年輕的當子女后輩。有同事給我發信息：“董事長，在這個世界上除了我的父母，就是你對我最好。我感恩您一輩子！”所以盛隆人的相處，就跟家人一樣。當然也有不好的現象，有同事說，是欺負我的善良，我不這樣認為。總之，好的是主流。
大家在一起創業、一起發展，長期建立了相互的信任，珍惜我們共同的企業，共同的品牌，都有很強的責任感和危機感，促使大家一起謀劃更為長遠的發展。“群體老板241”，就是幫助大家更好地發展。投身群體老板，學在“兩個第一”，做在“四百戰略”，賣在“一個新商品”。
在電氣這個行業，我們現在推出的一個新商品，那就是一絕，是改變這個行業的，在國內國外都沒有競爭對手。我們提出的“智能用電保證20年”，就是創造美好、奉獻美好。
盛隆群體老板不僅僅是一個企業的經營管理體制，還具有超越企業體制的意義。因為我們一直把盛隆定義為不僅是一個經濟組織，還是一個社會組織。我們多年來，一直在承擔更多經濟以外的職責，為社會創造價值，承載人們對企業的期望，這也是盛隆能夠持續存在和發展的根本原因。
宋學寶：我用一句話總結：沒有群體老板體制，就沒有盛隆的今天，也沒有盛隆的未來。別人也不好學，因為盛隆的文化是“己欲立而立人，己欲達而達人。”一個企業可以追求利益，而且必須追求利益，但是一個企業如果不超越利益，就不會有未來，就不可能創造奇跡。正是因為盛隆超越了利益，所以她創造了奇跡。非常感謝謝總的分享，也非常感謝在座的各位！
宋學寶教授向謝元德董事長贈送禮物
與會人員紛紛拿著《盛隆群體老板之路》請謝元德董事長簽名
12月10日上午，“2017年冬季中國工商管理案例教學及開發研討會”在清華大學經管學院偉倫樓舉行。盛隆電氣集團董事長謝元德受邀以《盛隆群體老板體制發展簡介》為主題發表演講。來自清華大學、復旦大學等全國各地高校近200名經管專業的教授、學者參加。
盛隆群體老板體制：創建歷程及今天如何推進發展
在2017年冬季中國工商管理案例教學及開發研討會上的講話及交流（根據錄音整理）
2017年12月10日 清華大學
謝元德：盛隆電氣集團董事長
宋學寶：清華大學經管學院教授
主持人：今天，我們榮幸邀請到盛隆電氣集團董事長謝元德，來參加案例展示和討論會，首先我們以熱烈掌聲歡迎謝元德董事長。
盛隆的群體老板案例，是由清華經管學院市場營銷系宋學寶教授主要開發的。該案例半年前已經納入我們的案例庫。稍后請謝董事長為我們介紹，之后有一個互動問答環節，由謝董事長和宋教授一起與大家互動。下面有請謝董事長為我們講一講盛隆電氣的故事。
謝元德董事長以《盛隆群體老板體制發展簡介》為題進行演講
研討會現場
謝元德：很高興向各位老師匯報盛隆群體老板體制，講講我們企業的一些思想和做法，請各位老師給予指導。
首頁
我的介紹分為四部分，也相當于我們發展的四個階段：
一、“大呼隆”時代的困惑：沒有自主，就沒有責任；
二、統分結合機制：造就領軍人物，激勵創業創新；
三、盛隆群體老板制度：盛隆人的共同需要；
四、盛隆群體老板241：生生不已、與時俱進。
在座的很多年輕人不太了解“大呼隆”時代。我所指的是在“大躍進”時代，大家的勁頭很足，但是勞動的效率非常低，這種情況延續了很長時間，基本持續到改革開放。在這個時代，我有很多困惑。因為困惑和思考，萌發、形成了一些思想和觀念。
習總書記在十九大報告上提出“時代是思想之母，實踐是理論之源”，對此我有很深的感悟。
這是1979年我們創建之初的全貌，我腳下踩的是我們的產品電線桿，后面就是我們的生產車間，也做水泥瓦，這基本就是我們的全部。
這里用到：“逆勢而行：不能那樣活，應該這樣做。”實際上，我們的做法與當時的時代是不吻合的。從1979年創始之初，一直遭受政府的打壓，直到1982年12月31日。當時還在割資本主義尾巴，而我們的做法與當時的政治是完全不一致的。
“沒有自主就沒有責任”。當時大家基本沒有什么自主，都是上面指揮，下面按指揮去做。這種做法效果不好，也受到很多抵觸。有些人雖然在做事，但其實是在搞破壞。也不是惡意破壞，就是對上面瞎指揮的不能接受，表面上聽你的，實際上做的完全相反。自己騙自己，最后還是自己倒霉。整個社會好多年普遍存在這種現象。
這個階段，是群體老板思想孕育、初步形成的階段。我形成了以下三個基本思想觀念：
一、人是善良、誠信的；
二、人與人之間的關系是相互幫助，決不是相互利用；
三、自己需要自主，他人同樣需要自主。
這三點是構建群體老板必須的思想基礎。可以說，在盛隆能否成長為真正的群體老板并取得更長遠發展，取決于是否具有這三點思想。
你認為人是善的，還是惡的？你認為人是誠信的，還是不誠信的？不同的思想，就導致了完全不同的做法。我從骨子里相信這三點，源于我所處的時代和經歷。
我經歷了“大躍進”時代，“三年自然災害”沒飯吃的時代，還經歷了“文化大革命”時代。這些時代都很考驗人性。在沒飯吃的時代，我有個表哥，個子大，力氣大，飯量也大。那時糧食是按人定量的，所以他吃不飽。在他快餓死時，他給我們家送來一點米，用布纏在腰上，大概有一兩斤。他跟我媽媽說：“舅母，我這有點米，給弟弟妹妹們吃。”過了幾天，他就餓死了。當時我9歲，這幾十年，當時的情景一直印在我腦海里，非常清晰。正是因為這些經歷，讓我從骨子里堅信人的本性是善良的，人與人之間是相互幫助的。
他為什么在這個時候要送米給我媽媽？是因為我媽媽也對他很好，他臨死之前想報答。這些經歷，讓我看到人性本真的一面。
現在，習總書記提出“人民對美好生活的向往就是我們的奮斗目標”。我對美好的理解，是方方面面的美好，不僅僅是吃得好、穿得好、用得好、住得好，而是人與社會、人與人之間的關系一切都好。
回到剛才講的自主，沒有自主就沒有責任。當時社會上沒有自主，經濟也非常糟糕。我看到社會上很多有價值的事可做，但不能做。但還是有一些途徑可以去做，就是向生產隊交錢，做副業。現在叫創新創業，那時叫做副業，主業是種田。當時的農村，人們做事很早。到這時，我已經做了很多年的副業了。這樣能夠得到一些自主，可以去做一些想做的事情，當然也不是很順暢。
這張圖片是1979年5月13日我們搭了個棚子，后來做總結，就以這個時間為盛隆創業的開始。在這個階段，我們了解到當地有個教育組，建房子需要水泥瓦，要到很遠的地方去買，二毛四一塊，要付運費，還有損耗。我知道這個信息后，馬上去找領導談，說我來為你們做水泥瓦，只要一毛八一塊，直接把瓦裝到房子上，沒有運費、沒有損耗，價格還便宜六分錢。但是我有一個條件，得先付定金。當時我什么都沒有，就是在這種情況下，他們就答應了。所以我認為，人與人之間是相互信任的。我當時在我們那個地方已經有信譽了，雖然沒有工廠沒有錢，但他信我這個人。
我們就抓緊出去學習、考察，打聽到僅投資鑄鐵瓦胎子就得800元，當時我們80元也拿不出來。之后我們就自己研制了一套生產設備，把產品做出來了。兌現了當時的承諾，一毛八一塊瓦，直接在房子上數。后來很多老百姓建房也來找我們買瓦，一下子生意就很紅火了。
再后來又增加了一些其他產品，如電線桿、電氣焊修理、電動機修理等，根據農村的需要，為公社的生產、人們的生活做了很多事情。
當時沒有錢，怎么做？剛剛講的“需方”，現在我再講講“供方”。我們也根據農村當時的情況，帶動了其他單位，也解決了我們沒有資金的困難。那時候很落后，我們王城有個搬運站，只有一輛汽車，就這一輛汽車還不能飽和，經常閑在家里。當時我們請他拉沙、拉石子，我的錢回來后再給錢，他也挺高興；當地有個拖拉機站，有三臺拖拉機，也經常閑著，我說你給我們從縣城拉沙、拉石子、拉水泥，我沒有錢給你，我的錢回來后再給你，他也很信任；當時棗陽縣有個水泥廠，水泥也不是很好賣。我們去溝通，我們買水泥，暫時沒有錢給你，等我東西賣了再給錢，他也答應。就是能夠建立起這種信譽。
按當時的大環境，我們是逆勢而行。不是劉歡有個歌曲叫《不能這樣活》嗎，在那時，我認為：“再也不能那樣活，應該這樣做。”盡管那時遭到很多打擊，但是我們還是堅持下來了。
在這個水池子靠棚子那面的水泥板上，我們用紅油漆寫了這樣兩句話：“為四化建設出力，為人民造福流汗。”別人來打擊我們，我們就這樣說：我們是為國為民。這兩句話后來也成為了盛隆宗旨。
我們搭這個棚子生產的時候，是在1979年5月13日，雖然十一屆三中全會已經開過了。因為中央的政策貫徹到地方需要很長時間，我們真正得到認可，是在1982年12月31日。當時棗陽縣、襄陽地區兩級政府找典型，找到我們，給予了肯定。1984年我被選為專業戶代表參加了省里召開的會議。棗陽市100萬人，就選了我一人作為代表參會。過去我一直在倒霉，后來成為了大模范。
這是我們1984年內部開會的講話，記錄了當時的情況：“入場時鞭炮齊鳴、樂隊高奏，少先隊員列隊歡迎。省委、省政府、省人大、省政協、省顧問委員會、省軍區、空軍負責人出席大會，省委書記關廣富同志出席并做大會報告。”這就是一個時代的變遷，過去我遭到打壓，后來成了模范，讓大家學習。
也是在1984年的這個內部會議上，講到了穿西服。省委希望我們能夠帶頭樹新風。怎么帶頭呢？我認為我們公司當時買了70多套西服，就是一種進取的精神表現。當時社會上不能接受穿西服，在這次講話上，我鼓勵大家在王城地區帶這個頭。樹新風，還要立志向。我在講話的結尾用四句話，提出了企業的新目標：“外界聞名起敬，內部深感榮幸，退休不愿離開，青年夢寐急進。”這四句話目標，現在看來，基本都實現了。
這就是我思想孕育、萌發的階段，可以說是群體老板思想的源起。
第二個階段，是重點建立一種機制。要用一種什么樣的機制，才能夠使人自主？前面說了我的一個思想觀念：自己需要自主，他人同樣需要自主。不自主做不了什么事。但是，你也要自主，他也要自主，在一起到底如何相處呢？所以要建立一種機制，讓所有人都能自主，還能一起形成力量，做大做強，不僅僅是單個的個體。
通過多年的探索、努力，我們終于找到了一種“統分結合，個體為基，統分共利，集強個益”的機制，就是盛隆機制。盛隆機制的特點是大中含小，小中寓大；合中有分，分中有合；統而不僵，分而不散。將企業、團隊和個人三者的利益關系有機地、緊密地、融洽地結合起來。
這個機制，最核心之處就是關注人、重視人、尊重人。我最早的講話，基本上所有表達的思想都是圍繞這個主題。我是三屆湖北省人大代表，當時人大會上記者采訪我，用的新聞標題是《關注人·尊重人·重視人》。
這個時候我們進了棗陽縣城。盡管條件簡陋，我們把培養培養年輕人做廠長、經理作為重要目標、任務。最初很多人笑話我們，說我們是專門制經理廠長帽子的，搞虛的。雖然有人嘲笑我們，但我們仍然堅持，因為我們心里有自己的主張，有自己的目的。雖然內部也有些人不明白，但我天天鼓勵年輕人：你將來一定會當上廠長、當上經理。怎么當？一起創！先學習怎么當，只要具備了當廠長的能力，就一定會有個廠讓你當廠長。有能力當經理了，你一定就有了公司。從那個時候就開始不停地灌輸。
后來發展到武漢。在1997年的一個講話中，我們提出：“培養出一千個經理、一千個廠長，自然就會有一千個公司、一千個廠。”通過這個講話，可以看到當時的群體老板思想，已基本成熟，只是還沒明確提出來叫“群體老板”。
1998年，統分結合的經營管理模式基本形成。
群體老板體制是盛隆人的共同需要。在我們公司，我是創始人，但我一直將自己定位為不是老板。那時我非常反感別人叫我老板，我最喜歡的稱呼是經理。因為我的想法是把大家培養成經理、廠長，我也是其中的一個經理、一個廠長。誰叫我老板，我非常惱火，我認為老板是有剝削性質的。
群體老板體制，從根本上說是做人、做事、創業、創新的需要。在“大呼隆”時代，很多人的強烈愿望就是想做事，但是做不了事。
在座的很多都是老師，我再講講那個時代的一個故事。1971年，王城鎮一個學校搬遷重建，我也被派去建這個學校。我們在那做技工，很多很有水平的老師、高級知識分子，在那里做小工，幫技工打下手。還有從農村派來的一些農民工當小工，其中有些素質較差的人，把那些老師根本就不當人。我當時看到心里非常難受，有時候會出來阻止一下。
我印象比較深的，有一個王老師，老批他是國民黨的三級翻譯官。后來我從謝純德（我國最早的電信專家，棗陽王城人）的自傳里才知道，他在讀研期間也被蔣介石直接下令派去遠東戰場做翻譯。我才知道那時候翻譯官是很光榮的身份，當時中國很少有懂外語的人，王老師在抗日戰爭期間被派往遠東戰場是件挺光榮、很有功勞的事情，卻受到錯誤的批判，人格上受到侮辱，而自己非常地無奈。社會扭曲了是很可怕的，在那個時代，王老師想把他的知識傳授給別人，卻做不到。
我們的群體老板要達到什么目的和效果？就是人要自主、有尊嚴地做人、做事，要創業、要創新。怎么去創業？怎樣才能成功？我總結了一個創業成功公式：做你能做+會做+愿意做+價值最高的工作=成功。大家的需要是什么？具體講是成人、成才、成功，實現個人價值的需要。
我們公司提倡的價值觀是：幫助青年成長、成才、成功的人數=價值的大小。在我們公司，幫的人越多，受到的尊重越多，大家都向你學習。
我們一直將工廠不僅僅定位為工廠，將工人沒有定位為工人。所有人都是創業的準老板，是來上學的，不是來做工的。公司的文化氛圍就是這樣。所以我們提出了“兩個第一”，一是出產品，二是出人才。
我們還提出“今日兵、明日將、后日率領三軍打大仗”的群體老板三部曲。
第一步，從剛進公司的創業者、準老板，成長為一個老板。在我們公司，不是有錢就是老板。必須是在公司自己掙到錢，才能成老板。我們的老板，是從沒有錢到掙到錢。掙到錢之后，還有100萬去發展，就可以在公司注冊。這100萬放在公司里是發展資金，有這100萬就成為了小老板。再做大之后，有300萬，就是個中老板，成為總經理。再發展做大，做到1000萬，就是個大老板，成為總裁。
第二步，我們提出了一個五五理論：用500萬幫帶50名青年。這500萬必須是自己掙到的錢，不是你掙到的就不一樣了。為什么不一樣呢？你自己都不會掙錢，怎么幫助別人呢。自己掙到了錢，才有幫助別人的能力。不僅僅是錢的問題，只有“將”才能帶領“兵”。
“將”必須有人。所以我們定了50人的基礎團隊，沒有這50人，你就還是一個兵，是一個大兵、老兵，但不是將。把將做好了，下一步再發展，就可以帶領三軍，有營銷、生產、研發，就可以做更大的事情。
實際上，我們提出的一些方向目標，在實踐推動中也有困惑。提了一個目標，定了一個方向，卻一時實現不了。實現不了，就要想辦法。前面提到的培養人、關注人，“兩個第一”，這些方式很有效果，我們公司很多老板都是這樣培養出來的。現在怎么才能幫助老板做大做強，能夠帶領三軍？為實現這個目標，后來我們提出了“241”。
盛隆群體老板241：“2”是指“兩個第一”；“4”是指“四百戰略”——網通百城、攜手百企、鏈接百校、創建百團；“1”是指“一個新商品”——盛隆電氣智能用電保證20年。
著重介紹一下“四百戰略”。首先是“網通百城”：擁有團隊、能力、實力之后，接下來該怎么做？尋找一百個新的城市去發展。不少老板已經在這樣做。比如盛創三公司到重慶、成都去發展。
“攜手百企”：到新的城市，與當地同行企業合作。收購、兼并、合資、合作都行。目前，三公司與四川樂山晟嘉電氣有限公司合作得非常好，雙方都很受益。盛創十二公司到西安發展，與西安的潤維機電設備有限公司合作。潤維過去在這個行業做得不錯，后來發展不景氣。他們公司董事長表示已經對這個行業失去信心，也慢慢在轉行了。現在我們跟它合作，盛隆有技術、有產品，跟我們合作后它又活了。現在我們與潤維一起，兩個力量相結合，共同在西安做更大的事情。
“鏈接百校”：我們過去一直與高校有很多合作，但相對零散。今年提出與一百所高校合作。與政府、《楚天都市報》合作的“創業導師高校行”活動，已經走進16所高校。我們的老板作為創業導師，到高校去演講，指導大學生創業，吸引大學生加入團隊。過去我們尋找創業人才很困難。剛剛說到的三公司，現在與文華學院合作。很多學生，尤其是學生干部，沒畢業就來進行創業實踐。既不影響學習，也不影響創業，二者兼顧。人才就一批批地加入。
“創建百團”：到一個新的城市去，整合這個城市各方面的資源，跟城市的企業、高校合作。在一個地方建立一個地方企業，這叫“創建百團”。
“一個新商品”：通過“四百戰略”，我們建設了很大的隊伍。賣什么呢？經過思考、討論，就推出了“一個新商品”。過去電氣行業長期被國際三大品牌ABB、施耐德、西門子壟斷，現在我們的產品在某些方面尤其是智能方面，比國際品牌更好，做到了引領。但是，如果向用戶介紹我們的產品比國際品牌還好，大部分人不會相信。說跟他們一樣，別人都很難接受。所以我們推出一個新商品，用智能、先進的硬件產品和人性化、完善高端的服務來引領，不單純去比較一個設備、一個元器件的好壞。新商品就是賣誠信。實際上這與我們創業時的思想一致，就是建立人與人之間的信譽。
比如說清華大學，如果我認識校長，就與校長談：清華大學一年在用電方面所花的人力、物力、財力有多少？在總費用的基礎上減10%、20%，將這個費用給盛隆，所有與電相關的事我們包了，包括電費都可以承包，不用客戶操心，保證你們未來20年的用電是智能、節能、安全、舒適、美好的。如果客戶不相信，我們可以在銀行開保函。因為我們有產品、技術、能力，能夠做到保證20年。
9月22日，我們在武漢舉辦了“盛隆電氣智能用電（2017）博覽會”，現場簽了756億的訂單，都是一些很大很重要的項目和單位，包括北京衛星制造廠。經過我們多年的積累，客戶相信我們的技術、能力，也相信我們的誠信。
“241”是群體老板生機活力、生生不已、不斷發展、提升的特點呈現，是群體老板制度深化發展的新階段。
“盛隆群體老板241”生生不已、與時俱進。它有一種持續生發的力量，這種力量主要來源于四個方面：
1、體制內部機制的生發：爭先、爭優、爭第一；長帶幼、強帶弱、老帶青。
2、中國特色社會主義道路、宏觀環境(經濟新常態、供給側改革等)引導、創設、給力的生發。
3、盛隆文化、盛隆哲學的生發。
4、核心是來自于人性化、力量大、持久性的根本特點。
我們提出要做一家受人尊敬的企業，對我們的群體老板提出了明確要求，要得到社會的認可和尊重。我們從各方面引導大家這樣去做，這是一個硬性的檢驗標準。
我們的“四百戰略”和產學研是完全吻合的。武漢大學原黨委書記、國家產學研促進會副會長李健教授，曾給我們做產學研新發展的專題培訓。今年11月，在全國產學研合作創新大會上，“四百戰略”創新發展模式被評為全國10大好案例，盛隆獲評產學研合作示范企業。
我們推行“四百戰略”的過程中，還舉辦了多場先行領軍競選大會。在校或畢業大學生參加競選，競選成功后去一個城市進行前期考察。如果做得好，可能你將來就是盛隆在這個城市的領軍人物。
還有前面講到的“創業導師高校行”，其中一場是我在武漢大學主講。講完后，武大的一批碩士、博士專門到我們公司去，希望進一步深入交流。交流之后，他們認為有收獲，又請我再去武大講。這是第二次講座之前，一個學生問我：“謝總，你為什么對年輕人創新創業這么熱心？”我回答：“我喜歡！”
這個“我喜歡”實際上就是體現盛隆文化、盛隆哲學。“幫助別人就是成全自己，成功他人定能實現自我。”做這個事情很有意義，我很喜歡，做上癮了。實際上我幾十年辦企業，一直都在做這個事情。
我們的副董事長，她經常在大學里面演講，我每天在公司給年輕人做培訓。她說我是幼兒園老師，開始我還沒在意，后來我覺得她說得挺準，我喜歡做這個幼兒園老師，我做了幾十年。
我們公司每年都組織老板出國考察學習。第十次在法國考察期間，我總結群體老板體制的特點：人性化、力量大、持久性；總結盛隆電氣的文化特點：自然、陽光、向上。群體老板完全植根于人性。“大呼隆”時代是對人性的漠視，是違背人性的。群體老板體制是順應人性，尋找人的需要，實現人的需要。
盛隆到底是什么樣的文化？實際上，我們沒有刻意去建設文化，我們的文化是自然形成的，一切源于自然。張老師剛才問我們，《盛隆之歌》的歌詞是誰寫的？我說我們自己寫的。但我在公司內部說，這個歌詞不是誰能寫得出來的，而是我們幾十年做出來的。我們公司有人說，一唱《盛隆之歌》就頭皮發麻。為什么？因為那些歌詞撞擊你的心臟，那就是你的經歷，你的真實感受。
盛隆的自然、陽光，還體現在我們非常透明，能夠接受批評。就是要敞開，讓別人看到我們的問題，獲得更多的關注、幫助。我們一直定位是中國的盛隆，世界的盛隆。盛隆文化一直就是積極向上、有追求、永不滿足的。
盛隆群體老板到底是什么？我們出了一本教材，有兩個書名：《盛隆群體老板之路》和《盛隆文化讀本》。我最近又總結了兩句話：群體老板是盛隆文化之體，盛隆文化是群體老板之魂。
上次參加陳明哲教授組織的第八屆動態競爭國際論壇，我在回答提問時有這么一段話：俗話說當家三年狗也嫌，我在盛隆當家幾十年，沒有狗嫌，只有人感謝。很多同事對我表示感謝，我對他們也非常感謝。我們之間是在相互幫助。我現在出去做演講，都是我們同事把我帶出來的。他們先去大學里演講，后來別人就希望見見董事長。也是因為同事們的幫助，把我的舞臺擴大了。我感謝我所有的同事，當然同事們也很感謝我。我覺得這樣特別美好，所以我每天都非常幸福地在工作。昨天我外孫女跳舞，她姥姥說：跳了一天舞不累嗎？我說，她跳舞是在做自己喜歡的事，肯定不累。就像你說我開會累一樣，我開會，就是在享受工作、享受生活。謝謝大家！
主持人：感謝謝總的分享。接下來請謝總和宋教授上臺就坐。
宋學寶教授評析盛隆群體老板案例
宋學寶：剛才謝總講得特別好，理解盛隆群體老板模式的背景，就是聯產承包責任制。改變中國歷史的，是小平同志的改革開放。改革開放的起點就是聯產承包。聯產承包發揮了家庭的積極性，發揮了千百萬勞動人民的積極性、創造性。所以，沒有家庭聯產承包責任制就沒有鄉鎮企業，沒有鄉鎮企業就沒有盛隆。
謝總曾講過，當時大家都不會銷售，怎么辦呢？就給大家派任務，給每個人規定任務，包干制，就這樣發展起來了。不斷實踐，不斷完善。與盛隆同時代的鄉鎮企業，比如幸福服裝廠、萬向集團、大邱莊等都不存在了。經過大浪淘沙，盛隆電氣留下來了。就證明這套機制，這個模式經得起時間檢驗，符合時代潮流，符合市場經濟的原理，符合人性。
241戰略，2是基礎，4是策略，1是旗幟。智能用電是一面旗幟，而不僅僅是一個商品，它代表了未來，因為未來是智能驅動時代。“四百戰略”就是解決群體老板困境的四個法寶。群體老板可能面臨什么問題？成功的老板可能發展的動力下降，就需要新的人員進來。這個企業是湖北的，湖北人太多了，占湖北市場比例太大了，怎么辦呢？那就去網通百城。再就是鏈接百校，年輕人是最富有創業激情的，要把學生吸引進來。學生中具有創業激情的，可能不到1%，最多不超過5%。要把這部分人吸引進來。創建百團，不是說原來的團隊不好，有些團隊總會有惰性。所以需要發展團隊。
管理的理論源于管理的實踐，中國的管理理論源于中國的管理實踐。中國有越來越多好的企業。我為《盛隆文化讀本》寫過序，以前也為《德勝員工守則》寫過序。這兩個企業，在將來中國的管理理論歷史上，一定會留下一筆。我是湖北人，我為湖北人驕傲！
主持人：請兩位嘉賓主席臺就坐，看大家還有什么問題。
北方民族大學祁偉宏
北方民族大學祁偉宏：非常感謝謝總和宋教授的分享。我是北方民族大學商學院的老師，我非常關注雙創。我感興趣的是，謝董事長為什么要做一個盛隆創業學院？第二個問題是，您如何把企業的創業理念與高校的創業教育對接，如何去合作？謝謝！
謝元德：最初，我們將整個盛隆電氣定義為盛隆大學。所有來公司的人，都定位是來學習的。學習做經理、做廠長。
后來湖北省時任省委書記李鴻忠來調研，我們集團總裁謝洪潮博士介紹了這個方面的內容。省委書記很關注，表示現在就缺領軍人才。提出政府與盛隆合作，建立老板工廠，每年為武漢市培養500個老板。
根據這個指示，我們就成立了盛隆大學武漢創業學院。當然，也有辦過大學的校長與我們聯系，希望一起辦能頒發文聘的大學，他覺得我們什么條件都具備。這個校長詢問我們，辦創業學院，是不是想解決兩個方面的問題：一是給上不了大學的農村高中生提供上大學的機會；二是對畢業大學生進行再培訓，為公司未來發展積蓄人才。
實際上我真實的思想是什么？我認為現在的大學教育還是有一些缺陷。很早之前我也遇到困惑，我只要一放權，讓干部去選干部，他們多半會選高中生而不選大學生。當干部要實實在在做事，高中生沉得下去，他積累的經驗管用。但我還是認為干部要做大事，要有后勁，還是需要受過更好教育的人。
所以我幾十年都在做一個事情：一方面是培養高中生，往上提；另一方面是引進大學生，往下壓。把大學生往下壓，總是失敗。公司內部評價說是屢敗屢戰。我總結也談不上是完全失敗，只是成功率高低，公司發展這么好，那就沒有失敗。
總之，辦創業學院是對目前大學教育的一種補充。我們這幾十年所做的事情，就是企業和大學的雙重聯合。我們一直沒有把盛隆只當一個企業來經營，當然說我們是個真正的大學也不像。前幾天，武漢市副市長徐洪蘭來企業考察，她評價盛隆：盛隆是孵化器但也不僅僅是孵化器，是平臺但也不僅僅是平臺，是工廠但也不僅僅是工廠，是學校但也不僅僅是學校。
她的說法我非常認同。我們什么也不完全是，也都有點像。我們盛隆就是自然而然地去發展，逐漸形成了屬于自己的一套定義。按照這些思路朝前走，大家感覺很好，企業發展很快，社會上的關注也越來越多，我們對未來也充滿了信心。謝謝這位老師。
現場提問者
提問者：謝董，您剛剛的發言讓我感覺非常震撼。一個好的企業文化，必須能夠落地，能夠打通路徑，從起點走到目標。我想了解，老板有大、中、小老板，小老板需要賺足100萬。賺100萬對一般員工來講，不是很容易完成的事。這方面盛隆有沒有制度性的安排。
謝元德：這個坎是最難過的。不僅僅是要賺到100萬，還要除了自己的消費，能夠積累100萬用來投入。這個是非常難的，你提的問題非常好。你問公司有沒有什么支持、幫助，我認為有幾點很重要：
1、前面很多人都是這樣走過來的，看得見、摸得著，有成功、有失敗。我我們有很多活案例，對他就是幫助。了解別人是怎么做的，他就會去思考；
2、有人幫、有人帶。過去當然沒有，現在有人帶。現在群體老板力量越來越大，成功率越來越高，一是有很多學習的榜樣，二是有人幫、有人帶。幫他帶他的是一個實干家，他知道怎么幫。
3、最重要的一點是看不見的，就是我最早所說的思想和文化認同。就是我們書上寫的：真心實意為用戶著想。1979年，我們一無所有，為什么別人信任我們？就是真心實意為用戶著想。創業青年必須真心實意相信、認同盛隆的文化，群體老板文化。
宋學寶：我補充一下。大家理解群體老板，企業家精神很重要。首先，他們選擇的是有企業家精神，有激情，愿意創業的群體。我剛才說只有1%，甚至還不到。所以說大眾創業、萬眾創新有點過了，不應該讓那么多人去創業。大家要面對現實，對于大多數人來說，你不適合盛隆。為什么，因為你要有激情，你要愿意吃苦，不要想有制度安排。往前走，那些都是有的，但如果你不是這一塊料，你就別去干。他也是在選擇，選擇合適的人。盛隆有文化、有制度、有前景、有支持，但你必須首先要認同自己，青山因我在。進盛隆的人首先得相信自己，你不相信自己，那你就別去。他是批量式地培養老板，讓你的創業更容易，但你是不是創業的料？如果你不是，就別去。
主持人：由于時間關系，請大家問最后一個問題。
復旦大學管理學院案例研究員張春依
復旦大學管理學院案例研究員張春依：謝總您好，請問群體老板模式對公司的戰略發展和業績發展的貢獻到底有多大？您自己怎么去考量這個問題？
謝元德：你是復旦大學的？
復旦大學管理學院案例研究員張春依：是的，代表陳明哲老師向您問好，他下下星期會來我們學院。
謝元德：謝謝。復旦大學陸院長前段時間也專程來到我們武漢盛創院，我們見了面。
對群體老板價值的評估，我認為我這一輩子做了這么一件事，非常地值！我很難估量它的價值究竟有多大，但可以分享一些它比較具體的意義。它的價值是多方面的，不僅是企業經營的問題，包括怎么做人，如何教育子女。出版社負責《盛隆群體老板之路》的編輯，看這本書入迷了，他覺得這本書對教育小孩都非常有用。
我們這個體制，對企業的發展，對社會的發展，都是一個正能量。對于人的影響，就是越做越健康，越做越提升，越做越享受。我們的群體老板，不發展、不前進，就做不下去；沒有人與人互相幫助的思想，就做不下去；你只自己要自主，不給別人自主，根本就發展不起來。它非常硬性地制約了人性的弱點，讓你只能朝好的方向發展，朝壞的方向一走就垮。
我非常感謝這個時代。演講開篇我講到習總書記在十九大報告上提出的“時代是思想之母，實踐是理論之源。”盡管我經歷的那個時代有很多苦澀的地方，但我還是很感恩時代，讓我經歷了這些事情。從而形成了我此前講到的三點基本思想，并且堅信不疑。我認為這是非常有價值的。
老子的《道德經》里有兩句話說的很好：“善者，吾善之；不善者，吾亦善之，德善。信者，吾信之；不信者，吾亦信之，德信。”我看了這幾句話覺得古人真是了不起。這兩句話大意是說，不管你是否善良，我都對你善良，不管你是否誠信，我都對你誠信。我是善，就得到善，我是信，就得到信。我對這兩句話，非常認同。
近年來，別人總問我成功之道，后來我總結就是兩個詞：信任、關愛。我對所有人都信任、關愛。在公司，把年齡上差距不大的當兄弟姐妹，年輕的當子女后輩。有同事給我發信息：“董事長，在這個世界上除了我的父母，就是你對我最好。我感恩您一輩子！”所以盛隆人的相處，就跟家人一樣。當然也有不好的現象，有同事說，是欺負我的善良，我不這樣認為。總之，好的是主流。
大家在一起創業、一起發展，長期建立了相互的信任，珍惜我們共同的企業，共同的品牌，都有很強的責任感和危機感，促使大家一起謀劃更為長遠的發展。“群體老板241”，就是幫助大家更好地發展。投身群體老板，學在“兩個第一”，做在“四百戰略”，賣在“一個新商品”。
在電氣這個行業，我們現在推出的一個新商品，那就是一絕，是改變這個行業的，在國內國外都沒有競爭對手。我們提出的“智能用電保證20年”，就是創造美好、奉獻美好。
盛隆群體老板不僅僅是一個企業的經營管理體制，還具有超越企業體制的意義。因為我們一直把盛隆定義為不僅是一個經濟組織，還是一個社會組織。我們多年來，一直在承擔更多經濟以外的職責，為社會創造價值，承載人們對企業的期望，這也是盛隆能夠持續存在和發展的根本原因。
宋學寶：我用一句話總結：沒有群體老板體制，就沒有盛隆的今天，也沒有盛隆的未來。別人也不好學，因為盛隆的文化是“己欲立而立人，己欲達而達人。”一個企業可以追求利益，而且必須追求利益，但是一個企業如果不超越利益，就不會有未來，就不可能創造奇跡。正是因為盛隆超越了利益，所以她創造了奇跡。非常感謝謝總的分享，也非常感謝在座的各位！
宋學寶教授向謝元德董事長贈送禮物
與會人員紛紛拿著《盛隆群體老板之路》請謝元德董事長簽名
